[2003-12-28] 陳光開刀國企 招招驚奇

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文：本報駐山東記者：王 斌、郭玲玲、殷江宏　通訊員：宮慶軍

　十幾年為官生涯，外界對陳光的評價一直莫衷一是。有人說他是改革派新銳，有人說無異「敗家子」，還有人送他幾個不雅綽號：「陳賣光」、「陳送光」……但事實卻不斷證明其「賣光」「送光」之策確行之有效：拿2002年與1997年相比，菏澤全市企業虧損面由90％降到12％……對人們的褒貶他有自己的看法：堅信歷史會有一個正確評價。

　從改革開放至今，內地的國企改革歷盡風雨，而有一個人物幾乎每次都會被這風雨沖刷，正如雨打的芭蕉－－這就是現任山東省菏澤市市委書記陳光。

　今天，當人們從中共十六屆三中全會《關於完善社會主義市場經濟體制若干問題的決定》的字裡行間，進一步了解「實現投資主體多元化，使股份制成為公有制的主要實現形式」等有關重要精神時，再回頭看看陳光走過的路，他的名字以及他那帶有傳奇色彩的經歷，又再次成為海內外公眾關注的焦點……

十一年前掀起「六級大地震」

　今年47歲的陳光頗有幾分書卷氣，一副金邊眼鏡襯托出些許儒雅。初識陳光，真的讓人無法與那些帶有褒貶的、無異與「敗家子」同義的稱謂聯繫在一起。然而就是他，以「初生牛犢不怕虎」的氣概，策劃並導演了新中國歷史上第一例對國有資產實行產權制度改革的史詩－－將諸城電機廠一夜之間改制為「諸城開元電機股份有限公司」，這在1992年的中國內地幾乎宛如一場6級大地震，振蕩、衝擊著當時的社會經濟基礎和上層建築意識形態。而這一年，正是陳光生命之樹的本命之年輪。

上任諸城市長即「賣」電機廠

　1992年，陳光由濰坊團市委書記調任諸城市市長。上任之初，市屬150家企業有103家明虧或暗虧。經過調研，他認為主要原因是「企業產權關係不明晰，利益關係不直接」。是年7月底，江澤民到諸城市視察並召開座談會。江總書記說，「我工作這麼多年，走了很多個國家，看到資本主義國家的企業有虧損的，也有破產倒閉的，還沒看到一個國家像我們的企業虧損得這麼厲害……國企的改革關係到黨和國家的生死存亡」。陳光聽到這裡，暗下決心：應該在產權制度上動點真格的了，位卑未敢忘憂國啊。

　陳光把改革試點選擇了總資產270萬元、職工277人的國有小型企業－－諸城電機廠。全部由工人出資，將電機廠買下來，並更名為「山東開元電機有限公司」，企業性質變為「股份合作制」。1993年，他出任諸城市委書記，改革速度繼續加快。至1994年7月，全市288家鄉鎮辦以上企業，有272家實現改制。兩年後，諸城的工業利潤增長了1倍，稅金增長68％。其中，諸城機動車輛廠的改制無疑是最成功的一例。十年前，該廠還是一家年產不到1,000輛農用車的鎮辦企業。1994年，它被以國有資產存量調整的形式，無償劃撥給北京汽車摩托車聯合製造公司，更名為「北汽諸城車輛廠」，北汽摩投資7,000多萬元擴大生產規模。目前，這家廠子已成為北汽福田股份有限公司的最大股東。

改革產權制被戲稱「陳賣光」

　陳光對國有企業進行的產權制度改革在當時簡直就是「冒天下之大不韙」，他因此被反對者戲稱為「陳賣光」。直到1996年國務院派出的聯合調查組，時任國務院副總理朱鎔基帶領吳敬璉、洪虎等二十幾位專家對此事展開調查後，給予了充分肯定，爭議才告一段落。但這已是後話了。

朱鎔基：全國都這樣好極了

　當年，諸城市出售國有資產的做法在內地引起強烈反響，尤其是媒體「颳風」，一會兒東風一會兒西風，甚至由此引發經濟理論界一場論戰，對股份制形式說什麼的都有，還有人懷疑陳光的做法是另有所圖。

朱總理一語中的

　1996年3月20日，朱鎔基、吳敬璉等由國務院9個部委21人組成的中央聯合調查組來到諸城，他們選擇了五個企業進行詳細考察，寫成長達74頁的考察報告。3月24日上午，在中央聯合調查組與山東省、地、市、局四級幹部開會交流時，朱鎔基在會上做了個簡短總結，態度十分明朗，說採用多種方式搞活小企業，他完全同意。

　據內部資料披露，朱鎔基當時講了一段至今還鮮為人知的精闢話語。他說，「所謂諸城經驗，就是諸城市委市政府在山東省委省政府、濰坊市委市政府的領導下，採取多種形式深化企業改革，把國有小企業搞好了，搞活了，把效益搞上來了。如果全國都這樣，那就好極了。在諸城市搞好企業的多種形式中，有一種形式是把國有企業的資產賣給企業內部的職工，搞成股份合作制。這種形式也把企業搞活了，但是有不同的看法。我也同意先不要把它抬的太高，可以看一看。但是有一條，你管他是股份制還是股份合作制，你管他是公有制還是私有制，只要能把企業搞活，就是好辦法。不要說把企業賣給了我們的職工，就是賣給外國的資本家，資本家幫我們把企業搞好了，我也謝天謝地了。」

百姓是定盤的星

　「由於產權不明晰，造成利益關係不直接。廠長有權不落實，工人當家不做主。」說起國企改革，陳光的眼睛一下子變得炯炯有神。在濟南南郊賓館客房寬大的落地窗前，陳光與本報記者徹夜長談。陳光深情地說，股份合作制為什麼會有如此大的優越性呢？原因是，企業中有民主，有了主人翁思想。過去，企業資產是國家的，廠長經理胡作非為，工人們不敢管也管不了。現在企業是大家的了，管理者是大伙兒推舉的，千百雙眼睛盯著，他們哪敢胡來！

　陳光回憶起在諸城電機廠選董事會兩天一夜的情景，那是他第一次親身感受到職工對民主權利的尊敬和珍惜。在全廠最大一個車間裡，召開全體股東大會選舉董事會成員。這一選就是兩天一夜！整個過程沒一個人退場，家人把飯送到會場，一些女職工乾脆懷抱嬰兒，邊哺乳邊選舉。

　後來——1998年，於菏澤市最欠發達的鄄城縣，他又一次經歷幾乎同樣的場景：鄄城五金公司改制選董事會，工人們莊嚴地行使自己的民主權利，整整選了一天一夜！他們用紅筆在倉庫的白牆上統計選票，寫滿了整整三面牆壁。後來，這些具有特定意義的字樣被保持了半年之久，成為一段歷史的見證。

天地之間有桿秤

　熟悉陳光的人都說，他就如同一團火，走到哪裡就燃燒到哪裡，形成眾人拾柴之勢……就是這種性格，使他今生注定要成為中國改革的風雲人物。在一次國家經貿委召開的全國中小企業改革工作會議上，主持人介紹陳光時說，在我們國家的經濟改革進程中，有幾個人物是需要載入史冊的，一個是趙紫陽、一個是鄧小平，還有一個就是今天將要發言的陳光。

　直到今天，陳光有時到東部出差，還經常獨自回到當年曾親手「賣掉」的企業看看。他去過諸城北汽福田、華光集團、得利斯、開元電機……看到生產流水線上的工人們那種全身心投入生產的狀態，他便心滿意足了。他悄悄地去、悄悄地回，不驚動任何一個人。「居廟堂之高，則憂其民；處江湖之遠，則憂其君」－－這或許就是他的情懷吧！陳光的人格魅力正是體現在這上面。

　「別把自己太當回事，考慮個人榮辱得失多了，話也不敢說，事也不敢做。封建時代的官僚都知道，當官不為民做主，不如回家賣紅薯，何況是現在我們執政黨的幹部。不是有那樣一句話嗎？天地之間有桿秤，假如有些事情三年五年沒人理解，但十年八年總會說明問題的，又何必在乎一時一事的得與失呢？還是讓歷史說話吧。」陳光如是說。

「陳賣光」變為「陳送光」

　1997年12月，陳光升任菏澤地區行署專員。儘管他早就知道菏澤是山東省經濟最不發達地區，但現狀還是讓他吃了一驚：當年菏澤縣以上國企共363家，其中90％企業虧損，70％資不抵債，三分之二停產，銀行不良貸款達80%。於是，他再次毫不猶豫地對全區縣級國企大動手術，這次來得更徹底。他要求各級政府敞開門，向全社會推銷自己的企業。因為他十分清楚，只有把困難企業「送給」優勢企業，以此帶來資金、管理、技術和市場的增量，才不失為避免國企「冰棍現象」的有效之舉。

　在菏澤的企業改制過程中，陳光不是簡單複製諸城模式，而是因地制宜、因企制宜地改變。他說，推進國企改革，一是退出，要堅定不移地退，一點也不留。而且要從好的退起，哪個企業好，就先退哪個企業；二是破產，要早破，早點想辦法從土地、設備上拿回點資金，還能把職工安排好，否則再過幾年連土地都沒有了。

　1997年12月2日，陳光親自操刀，將菏澤啤酒廠「送給」大名鼎鼎的「青啤」。他對已故的前青島啤酒總經理彭作義說：「彭老總，我把菏澤啤酒廠送給你。」彭作義說：「白送給我我也覺得它太小了。」陳光說：「啤酒廠雖小但菏澤的市場很大，菏澤老百姓一年至少能消費15萬噸啤酒，而最重要的是佔領中原大地。自古得中原者得天下。你的青島啤酒雖然能做成中國第一，但如果沒有佔領中原市場，你將來會後悔的。」彭作義果然被陳光說動了心：「那我們先簽個協議吧，然後我要去菏澤看看市場。」

　如今，這家名為「青菏泉啤酒廠」的企業年生產規模已由三萬噸擴大到十幾萬噸，其產品已輻射到菏澤周邊三省邊界地區的縣市區。就是用這種方法，陳光先後送出了菏澤第二製藥廠等多家企業。

　對於資產重組這種形式，陳光說得很形象，與其說是送出企業，賣掉企業，不如說是送出包袱，送出債務。說是送出去，實際上是引進來，這叫換個爹娘養孩子。自己的孩子自己養不活，換個爹娘就能養活了。

　陳光因此又添了個新綽號－－「陳送光」。但事實卻再次證明了「送光」之策是有效之舉：拿2002年與1997年相比，菏澤全市企業虧損面由90％降到12％。

陳光簡介

　1956年11月出生，山東壽光市人。

　曾任濰坊團市委書記、諸城市長、諸城市委書記、菏澤地委副書記、菏澤行署專員，菏澤市市長。現任中共山東菏澤市委書記，山東大學、南京大學兼職教授。

　長期從事經濟體制改革的研究和實踐工作，在諸城工作期間，領導了以股份合作制為主要形式的企業改革，受到了國內外的關注。著有《當代中國城市的改革與發展》、《中國城鎮建設發展研究》等書。