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中國神馬集團，在上世紀80、90年代，曾改寫了國內高品質輪胎骨架材料完全依賴進口的歷史，神馬牌尼龍66浸膠簾子布在國內市場的佔有率一度高達67%，1992年在全國123家國家特大型企業中名列全國紡織行業第二位。但前些年，由於諸多原因，神馬集團雖然也在發展，但相對實力卻急劇下降，由原中國企業500強的136位，於2002年被擠出了500強行列。昔日的神馬風采不再，成了一匹氣喘吁吁、步履維艱的「病馬」。2005年4月，河南省委省政府親自點將，把曾經在神馬工作過、後任市區黨政領導的呂清海再度派往神馬。臨危受命的呂清海接掌神馬後，果然不負眾望，當年年末，他和他的團隊就讓神馬集團銷售收入一舉突破50億元，擺脫了集團銷售收入長達8年在20-30億元之間徘徊的怪圈，同時出口創匯首次超過1億美元大關，各項指標均創歷史新高，實現了歷史性的跨越。
本報駐河南記者 李鴻雲 朱利
2006年，神馬集團成功化解主要原材料價格持續上漲、主導產品銷售價格急劇下滑等不利因素，銷售收入突破70億元大關，同比增長39%；出口創匯1.4億美元，同比增長18%，保持了企業的持續、健康、快速發展。河南省委書記徐光春親自批示：「神馬的經驗值得推廣。」河南省省長李成玉稱讚道：「神馬的思路清晰，大有希望。」副省長史濟春評價說：「神馬的發展是量力而行和盡力而為的有機結合。神馬的發展體現了一種跨越。」
據統計，近一年來，先後到神馬參觀的上級部門領導達3000人次，2006年，河南省先後有11位副省級領導到神馬調研。這在神馬的歷史上也是絕無僅有的。神馬究竟被施了何種魔法，競能在短短時間內發生如此天翻地覆的變化？本報記者專程採訪了神秘的「牧馬人」—神馬集團董事長、總經理呂清海先生。
個頭不高，略顯清瘦，一幅無邊眼鏡後的目光炯炯有神，閃爍著智慧之光。為人謙和，講起話來卻侃侃而談妙語連珠。儒雅的氣質初識者都會把他當作是大學的教授或學者。然而這位看似書生的年輕人，卻正是縱馬揚鞭，書寫神馬新輝煌的神馬集團掌門人——呂清海。
舉起兩三子 下活一盤棋
從商的呂清海最喜歡讀的書不是企業管理，而是一般人不太愛看的深奧的哲學。呂清海坦言，在來神馬前他確實有壓力，但他有個習慣，幹事之前舉輕若重，把要幹的事情看得複雜些，困難考慮多一些。一旦決定要做，那就舉重若輕。舉起兩三子，下活一盤棋。哲學讓人深邃，呂清海的深邃被充分揮灑到了神馬的事業中。在對神馬進行了認真深入地研究分析後，他果敢大氣地作出改保守退縮型為擴張型的戰略決策，大膽提出了打造一個具有新戰略、新產權、新結構、新目標、新管理、新文化的「新神馬」，——一個國際化的「新神馬」的宏偉構想。
新戰略——擴張性競爭戰略。過去，神馬在發展戰略上自覺與不自覺地走了一條迴避競爭的道路。比如在準備上馬項目之前，沒足夠分析個性上的比較優勢，過多地考慮國內的產能和市場的需求空間，當發現市場趨於飽和，就擔心擴產後產品銷售困難而不敢發展，最終導致企業停滯不前。快速擴張，做大做強，是神馬的唯一選擇。因此，他們調整戰略思路，決定毫不猶豫地實施擴張性競爭戰略，在短時間內迅速膨脹產業規模，力爭在5年內，使支柱產業尼龍66鹽的產能躋身世界第四；尼龍66簾子布及工業絲提高到13萬噸，位居世界第一；工程塑料達到12.5萬噸，晉陞世界第四；氯鹼化工形成100萬噸燒鹼、100萬噸PVC樹脂的生產規模，名列國內第一。
新管理—就是建立新的管理機制。全面倡導自主管理，增強機制動力；實施管理信息化，做強企業控制力，推行6西格瑪管理，提高管理能力；以市場營銷和自主創新為戰略核心，大力發展循環經濟，創建資源節約型、環境友好型企業。
新產權—就是通過引進外資、內資、民營企業等方式，大膽改革，探索實現開放的、多層次、多元化的產權模式。
新結構—就是通過新的項目建設和戰略佈局，徹底改變神馬集團簾子布一支獨大的局面，形成氯鹼化工、尼龍66鹽、簾子布(工業絲)和工程塑料四大支柱互為依托、相互補充，能源、原材料與後加工市場三大基地為支撐，相關多元共同發展的全新產業格局。
新目標—神馬集團新的發展目標是宏偉的，分三個階段：第一步是快速擴張，重新躋身全國500強；第二步是做大做強，實現產權多元化、機制現代化，把神馬集團建成中國第一、世界一流的尼龍化工基地；第三步是成為國際化的企業集團。
新文化—就是要增強凝聚力，統一價值觀，以文化力提升競爭力，營造奮發向上，具有幹事激情、創業衝動的文化氛圍，打造以人為本的神馬文化，促進神馬和諧發展。
打造國際化新神馬的宏偉目標為全體神馬人指明了前進方向，幾乎是一夜時間，神馬人空前地團結振作起來，每個人都摩拳擦掌、躍躍欲試。談到此，呂清海幽默道：「抓住牛鼻子，牽走一頭牛。」
「讓神馬人過上幸福的生活」
「神馬是我們的家園，神馬靠我振興，我靠神馬發展 ……」現在，當你撥通每一位神馬人的手提電話，悅耳的彩鈴聲便撲面而來。
「讓神馬人過上幸福的生活」。走進神馬，這樣的大標語隨處可見，不由讓人倍感親切……
呂清海說，文化是企業的靈魂，一個沒有文化的企業是沒有生命力的，是走不遠也走不好的。重塑神馬精神，重建企業文化是呂清海孜孜以求的目標。他心目中的神馬文化是這樣的：陽光、和諧、奮發向上，讓人產生創業的衝動、幹事的激情。為塑好神馬之魂，呂清海親自任集團公司企業文化促進委員會主任，總結提煉了「團結、實幹、進取、奉獻」的神馬精神，提出了「把神馬做大做強，讓神馬人過上幸福生活，使股東得到豐厚回報」的核心價值觀。制訂了詳細的企業文化建設方案，開展了大力弘揚、全面普及神馬精神的活動。
2005年7月1日，這是一個注定要讓全體神馬人難忘的日子。神馬集團歷史上第一次企業文化建設誓師大會隆重舉行。這個活動由董事長、黨委書記呂清海親自策劃，有1000多名班組長以上的管理人員參加。激情滿懷的呂清海縱論神馬發展歷史，闡述神馬自身優勢，描繪神馬輝煌前景，並特別強調：我們共同的願景，就是要把「神馬」建成企業文化與企業發展戰略和諧統一、企業發展與員工發展和諧統一、企業文化優勢與競爭優勢和諧統一的世界知名企業。
隨後，集團公司領導和員工面向國旗、企業旗莊嚴宣誓，「誓與神馬共擔風雨，同享陽光，為神馬做大做強、為神馬人的幸福，貢獻出我的智慧和力量。」
以發展為核心的神馬理念順應了時代的潮流和員工們的希望，也迅速統一了大家的思想，凝聚了人心，鼓舞了士氣，也為日後企業的做大做強埋下了伏筆。
在此基礎上，呂清海積極進行管理創新，大力推行自主管理，充分調動各個子公司的積極性和能動性，讓每一個單位、每一個崗位、每一名員工成為管理的主體，做到「我有崗位，我有職責，我要自動到位」，「在職責範圍內，要像總裁一樣」。這種「不待揚鞭自奮蹄」的自主管理機制，有力地提高了神馬的管理水平。
一年多來，神馬集團文明新事層出不窮，同事之間互幫互助，家庭內部尊老愛幼，社區鄰里和諧相處，湧現出捐獻骨髓的汪潔、常年義務獻血的楊操旭、捐獻遺體的魏國蓮、勇救兩名落水兒童的蕭少輝、獻腎救兒的慈父王平剛、鷹城孝星彭振天等眾多的先進人物，成為廣大神馬人學習的榜樣。
呂清海語重心長道：「神馬的員工是我的兄弟姐妹，把企業做大做強，就是要造飯碗，提高大家的收入，讓神馬人過上幸福生活。相信大家，依靠大家，是我永遠的信念。」
做人．做事
呂清海說他做事有一原則，要做「有利於企業發展的，有利於老百姓的事」，否則不幹。「從老百姓的利益出發，讓員工得到真正的實惠，咋幹大家都擁護。」
無論做人做事，呂清海都有他自己的見解。
他認為企業幹部都要成為正義的化身，公平的化身。選拔幹部，一定要樹立公平公正的用人風氣和制度。神馬人不要自己評價自己，選副處級幹部，考試由省委組織部找人出題，由省委組織部來當評委。讓17000名員工都能口服心服。要靠科學公正的制度用人、做事。
呂清海說：「我不喜歡不講方式地亂批評人。如誰有錯誤，不得不批評，那也是善意的、公平、正義的，而不是簡單懲罰。因為員工都希望得到領導的認可，如果不講方式地亂批評，他會認為領導不再信任自己，自己在這個公司沒有了希望，於是便會喪失工作的積極性，這樣對公司、對他自己的發展都不利」。
有人曾問：如果有一天，呂清海離開了神馬，神馬將會怎樣？對此，呂清海坦言，不能把企業的命運繫在某一個人的身上。某些特殊時候，也許一個人能夠力挽狂瀾挽救企業的命運，但一個真正科學的、制度化、規範化的企業，領導人的作用並不是最主要的。就像打仗，主帥只是佈陣、制定獎罰制度，真的打起仗來，起主要作用的是手下的將士們，是人民群眾。又好比修理電視機，只要不破壞電路板，換一個外殼照樣能看。未來的神馬應是在自己的規則範圍內，用好的制度選好的人，離開誰都一樣，神馬將勇往直前！
談及未來的神馬，呂清海平和的眼光似乎閃亮了一下，輕柔的話語中透露出堅定與自信：我們要把神馬打造成為中國第一、世界一流的尼龍化工基地。近期目標是5年達到200億；中期目標是重新進入中國500強；遠期目標是建設國際化企業集團，提高企業的控制力和核心競爭力。在同行業中，實現產品國際化、經營國際化、企業國際化。在文化方面，建設兼容中國文化以及世界先進經驗和管理理念的，適應國際化需要的，有自我學習更新能力、提高能力、保持幹事激情與創業衝動的，具有自身特色的神馬文化。從而，神馬員工可充分施展才華，體現人生價值，接受各種鍛煉和提高，快樂地工作；同時，在生活上較富裕，心情舒暢，身心健康，使神馬成為和諧、融洽的大家園。
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