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王潤濤 李南方 本報記者 吳秀民
二零零七年九月八日上午十時，秋雨紛紛。黑龍江省大慶鐵人展覽館內，中石化銷售東北公司一行四十餘人，舉著「學習鐵人精神，與中石化共奮進」橫幅，站在鐵人王進喜的塑像前，面對中國共產黨黨旗宣誓，由此展開了新一輪員工思想教育的浪潮。
從無到有，從小到大，從單一經營到全面發展，五年時間，從零起步發展成為一個年銷售收入30億元的企業，中石化東北公司能給我們帶來哪些啟示？
思路決定出路
中石油、中石化兩大集團重組後，中石化基本退出了東北成品油市場。
為了經營發展戰略的需要，2002年9月中石化集團決定在原中石化遼寧經濟開發公司、新星石油黑龍江公司、新星石油吉林公司、新星石油遼寧公司等企業基礎上整合成立東北公司。在黑龍江、吉林、遼寧、大連市建立了4家全資子公司，實行人財物統一管理。
剛剛組建的東北公司舉步維艱。中石化在東北沒有自己的油田和煉廠，經營網點少，儲運設施不完善，東北公司銷售油品完全由銷售公司統一調度，沒有一條完整的銷售鏈條。而競爭對手無論在資金、資源、市場，還是在儲運設施、終端網絡上，在東北佔有絕對優勢。怎麼辦？
強調生存能力、市場競爭能力、盈利能力，成為東北公司確定的發展基點。近五年來，東北公司以搶佔中心區域主導市場為重點，確定以高速公路為主線搶佔市場，以充分調研為依據，合理佈局網絡。
截至2007年8月末，東北公司加油站總數128座，其中省會城市和計劃單列市加油站有71座，高速公路加油站有28座，貫穿黑吉遼三省，已經形成了北至龍江大慶、東至遼寧丹東的高速公路加油站網絡佈局，管理總里程數達到1258公里。
市場整合之道
五年網絡建設發展的歷程，有機遇，有挑戰，更有汗水和始料未及的艱辛。
東北公司以科學發展觀為統領，大膽地提出了「四點一線」的發展戰略：「四點」是指以黑龍江省哈爾濱市、吉林省長春市、遼寧瀋陽市、大連市這四個點為主導區域，「一線」是指以發展高速公路加油站為紐帶連接主導城區加油站，並以油庫為依托，重點發展高速公路和省會及重要城市的加油站。
堅持「五統一」的經營原則和投資原則（資源統一收購、價格統一制定、運輸統一調度、網絡統一規劃、投資統一管理），逐步實現了由擴張式發展向內涵式發展，從爭市場到增效益，從重數量到重質量的轉型。
服務是立足之基。東北公司通過科學營建加油站銷售網絡，進行顧客滿意度測評探究，整治低效加油站，提高銷售競爭力，有效提高了經營效益。
在同質化的市場中，實行差異化競爭，未來加油站趨向多元化經營發展，打造加油站為便利店成為趨勢。
東北公司下一個市場營銷重點就是以中石化供油為主體，圍繞加油站開展多業經營：汽車美容、加油配送、便利店等，既創造了新的工作崗位，又通過服務內容，為中石化在東北的品牌形象得到鞏固與提升。
團隊是制勝之本
東北公司迎賓牆上有八個字：團結、敬業、嚴謹、高效。
總經理紀波，東北公司的「操盤手」，年青而幹練。她直言，東北公司的快速發展，得益於一個和諧而高效的團隊，能夠上令下達、科學決策、執行到位。
紀波曾率領中層領導用三十多天跑遍了東北三省各市縣交通幹道，並且模擬運輸車輛，選出加油最佳地，使得在道路車流量處於全國中等水平的情況下，單站加油量卻位居全國前列。
東北公司將中石化的經營發展理念、企業文化，結合東北地域文化特點，因地制宜，形成了東北公司一種本地化的機制，嚴細流程工藝，強調效益比，強化服務意識，要有中石化品牌責任感。
做大經營總量，提高終端市場佔有率，堅持科學發展觀統領安全環保工作全局，嚴格落實HSE規章制度和操作流程，並通過完善機制，培養人才，實行精益化管理等手段，使自身生存能力、市場競爭能力和盈利能力均得到大幅提升，基本實現了人員結構、經營結構和資產結構的三大轉變。
換位思考天地寬
戰略深遠，戰術細膩，這是國企合作多贏的典範。有人這樣評價中石化東北公司與瀋陽客運集團的合作。
2005年，瀋陽客運集團企業改制，將所屬物資公司採取合資方式，承擔4000輛公交汽車的供油業務。這樣一個穩定的銷售客戶，一時間吸引了來自國內外多家成品油銷售企業。
如果單從合資供油業務角度洽談，相比之下東北公司完全處於劣勢，所以她們決心找出客戶的最大需求點，滿足客戶需要，以期促成合作。
歷經數月的調研分析，通過全方位協調、對話和談判，雙方合資成立了遼寧中石化客運能源有限公司，東北公司最終以51%的股份取得了控股權，取得了瀋陽客運集團物資公司所屬的7座加油站的經營權，以較低成本佔領了瀋陽市中心和客運的油品市場。
遼寧中石化能源公司副總經理（該公司股東之一）笑言東北公司的高明和精明：沒多花一分錢，通過創造員工崗位，增添了談判籌碼。
東北公司承諾在收購股權的同時，確保了原有勞動能力的職工不下崗，為富餘職工提供了加油機修理、油品配送等多個關聯崗位。合資公司接管了148名職工，統一培訓，因人施教，分別上崗。原客運集團處長，現在安心做加油站站長，原來的小車司機，現在成為加油機維修技師，合資公司成了熱門崗位，人人都找到了自己的位置。
東北公司將社會化的業務，通過競標，以公開透明的方式，讓他們有了公平競爭的機會。而業務必須接受東北公司宏觀指導，既防止他們躺在中石化的大樹下乘涼，也杜絕了對外發放「人情活」。
這些得到重新就業機會的職工，把比技術、比服務作為競爭利器，還設立了400個呼叫中心，在東北加油機維修行業率先實現了24小時全天候服務。
這次合作贏得了合作夥伴的尊重，有效密切了與地方政府之間的關係，塑造了良好的中石化企業形象，同時開拓了網絡建設發展的新思路，充分體現了具有示範意義的國企資源整合能動性和靈活性。
數字見證五年路
從無到有，從小到大，從單一經營到全面發展，在夾縫中發展，東北公司從零起步發展成為一個年銷售收入30億元的企業。2006年末東北公司擁有油庫4座，在營油庫總容量為13.93萬立方米。
其中位於大連開發區北良港內的油庫，能同時進行水運、貨車接卸並擁有乙醇調配設施，結束了中石化在大連無油庫的歷史。
東北公司的成品油零售量年年攀升，2004年較2003年增長139%；2005年較2004年增長了125%，2006年較2005年增長了50.97%，東北公司從成立至2006年底，累計銷售量311.25萬噸，累計零售量76.56萬噸。2006年完成上級考核利潤指標的171.55%。資產總額較2002年成立之初增加了436.65%。
五年多來，東北公司不僅打破了東北地區成品油市場壟斷的局面，站穩了腳跟，而且在局部銷售市場佔有了一定份額，樹立了中石化的品牌形象。
大象需要跳舞嗎
市場開放的挑戰與機遇並存。根據加入WTO協定，中國成品油終端市場已經全面開放。至此，外資公司可在國內營建油庫、碼頭和銷售網絡。而近年來，國外跨國石油公司已經通過各種途徑進入國內成品油零售市場。
雖然中石油、中石化兩大巨頭主導國內成品油零售市場，面對動盪的國際油市，跨國石油公司的市場戰略變化，外資公司先進的管理方式和技術，使得未來國內成品油銷售市場的競爭將十分激烈，品牌和服務成為競爭主調。
2006年，中國石化銷售有限公司及其管理的石油分公司銷售成品油11168萬噸，佔國內成品油市場的64.6％；擁有加油站28801座。
已經成為2008年奧運會石化合作夥伴的中石化，將充分利用奧運會的資源和平台，面向國際、國內市場，全方位宣傳和樹立中國石化品牌形象。
國資委主任李榮融曾講過，央企做不到行業前三名的，要逐步兼併重組。充分反映了國資委希望央企提高競爭力和盈利能力的決心。
IBM前總裁郭士納曾說，如果大象能夠跳舞，那麼螞蟻就必須離開舞台。
用大象來比喻BP、殼牌、中石油、中石化等國際石油巨頭自是一點也不為過，面對巨大的中國內地市場，一場叢林爭霸的角逐，正在一年盛於一年。
如果大象可以跳舞，腳步輕盈，舞姿曼妙自是可以博得一片掌聲，但更重要的是，它行動迅速，反應靈敏，從此又多了一份生機，多了幾分活力。
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