[2004-09-20] 「無知」管理學

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－－訪宜家傢俬行政總裁涂善

　今年7月，宜家傢俬位於九龍灣德福廣場的分店開幕，是該公司7年來首度開設的新店。去年11月，宜家被羅致為牛奶國際集團旗下，大中華業務重新定位，除九龍灣新店外，年內將會於香港及台灣各多開一間分店。打破7年沉默，這家瑞典傢俬店又再度活躍，帶領它再闖高峰的，是英國人涂善（Brian Tuson）。作為宜家傢俬（香港及台灣）行政總裁，涂善說「無知」是領導人必備的條件。

　走進涂善的辦公室，就如走進宜家的陳列室。無論是椅子抑或辦公桌，每樣都是宜家出品，絕無例外。訪問期間，涂善的對答總是不慍不火，就如這一室簡約的佈置，令人感覺舒服。

管理學問

　這位英國紳士，原是會計師出身，但他沒有留在會計界發展，反而走到競爭激烈的零售界。「零售是一個變化萬千的行業，市場反應快，管理層的決策相對亦要迅速。有別於其他行業，需要一定時間才見成效，但消費者的好惡卻是即時性的。」他說。

　於是，7年前，他隻身前往台灣，成為英國B&Q傢俬店台灣分部的開荒牛，自此之後，他與亞洲結下不解之緣，長留台灣直至去年，來到香港擔任宜家傢俬（香港及台灣）行政總裁一職。外國人在亞洲，他說沒有文化衝擊是假的，但當中卻讓他體會到一個重要的管理學問。

初到台灣

　「不要以為你無所不知。當我初到台灣時，我常以歐洲人的喜惡，去衡量每樣產品的市場，但通常經此得出的結論90%是錯誤的。人們每每依賴已有的觀念來作判斷，但並不自知。因此，第一樣我需要學習的，就是不要依賴過往的理念，而是要依靠本地的員工。」他說。

　事實上，零售業是一本地化的行業，而傢俬零售便更甚。世界各地的人，基於傳統、地理、文化背景等不同，而造成需求的差異。「台灣的市場某程度跟歐洲相似，同樣是私家車擁有率高，所以店舖能設於遠離城市中心的地方。然而，兩者的生活習慣亦有不同。例如歐洲人會在廚房烹調、用膳、看電視等，多種功能集一身，猶如起居室。但在台灣，廚房的功能只單純是烹煮菜菜。」他說。

　由此可見，兩地消費者的需求有所不同。「因此，透過台灣本地的員工，我能夠真正了解顧客的需要。我們就如業務夥伴，我給予員工方向，推動他們投入業務；而員工則匯報顧客消費模式。」除了信任下屬，涂善指出，在建立團隊的過程中，還要勇於嘗試。「沒有嘗試，便沒有學習。就算十個試驗中，只有一個成功，我們仍然可以學習十項不同的東西。管理人要做的，就是要鼓勵下屬，以及容許犯錯。回顧在台灣6年，我想最大的成就，是把一班毫無經驗的員工，訓練成一支專業的團隊。」

加入宜家

　在台灣6年，令他了解到亞洲市場獨特之處，為目前掌管宜家業務奠下穩固的基礎。「宜家原是以特許經營模式在港運作，但去年11月，宜家成為牛奶國際集團的成員，於是我們重新整頓發展策略，積極增加市場佔有率，開拓有潛質的市場。」

　九龍灣店標誌著宜家新的一頁，新店樓高3層，佔地80,000平方呎，陳列超過6,000件貨品。「新店打破傳統的陳列模式，摒棄以往單向式購物路徑，每層均設有獨立出口，形式與百貨公司類似，藉以增加顧客揀選產品的彈性。開業第一個周末，我們已錄得52,000人次。」他說。

　目前，宜家於香港共有五間分店，在未來一年，該公司仍會繼續積極拓展市場，包括擴充銅鑼灣分店面積四成，並於屯門開設新店。另外，在台灣方面，位於桃園的新店亦即將開幕，並計劃把銷售網絡拓展至全台灣。「近年，零售企業皆步向國際化，如Wall-mart，我們也不例外。因此，我們會繼續開拓全球市場，在香港和台灣兩地，除增加市場佔有率，還要致力建立和培訓每位員工。只有擁有人才，市場拓展才能成事。這對我來說，可說是一個挑戰。」他說。