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■左起：四川新華文軒執行副總經理張業信，總經理楊杪，中銀國際董事總經理兼企業融資部主管黃明華，四川新華文軒董事長龔次敏，財務總監朱在祥及運行總監張踐。 本報記者張偉民 攝
新華文軒 执行董事：龔次敏
52歲，自二零零五年六月十一日起獲委任為董事，並於二零零六年九月十四日調任本公司董事長。彼獲委任為執行董事，于二零零七年四月二十二日正式生效。龔先生為中國書刊發行協會及中國新華書店協會理事。龔先生于二零零二年七月獲得四川大學經濟及商業管理碩士課程結業證書，亦為一名經濟師。龔先生于一九七二年十二月在成都市新華書店（為四川省新華書店管理下的中國新華書店協會成員）任職營業員，開展其事業，其後分別於一九八四年及一九八八年晉升為副經理及總經理。彼於一九九四年十月為成都市新華書店黨委書記。龔先生於二零零三年十二月加入四川新華發行集團，任職成都市管理中心主任，直至二零零五年四月。龔先生由二零零五年六月至二零零六年四月先後擔任本公司總經理及副董事長。龔先生由二零零六年九月至今一直擔任本公司董事長。龔先生於二零零六年一月至二零零七年二月期間曾為四川新華發行集團副總裁，後於二零零七年二月二十五日調任董事長。龔先生在有關發行業的行政及業務管理方面積逾33年豐富經驗。
「老字號」破繭 四川新華涅盤
響噹噹的「老字號」在改革的大潮中「脫胎換骨」，壟斷者四川新華書店蛻變為打拼者四川新華發行集團。這樣的變化，迎上四川文化體制改革的節拍———大集團帶大產業，四川新華發行集團從涅盤到輕舞飛颺。
變革 「老字號」破繭
1992年5月，成都市西玉龍街，新華書店員工曾經「戰鬥」了40多年的辦公大樓變了樣：3000平方米的大樓裡，50多家民營書店陸
續搬了進來，而新華書店3名員工的「地盤」僅100平方米。
這是新華書店創辦的全國首家開放式大型圖書批發市場，一直旱澇保收的新華人第一次進入市場競爭，國有發行單位與民營書店同場競技。
抉擇定格在2000年3月29日。四川省新華書店與省外文書店、省出版對外貿易公司實現資產重組，組建成立四川新華書店集團公司，集團公司確立了建設現代大型文化產業集團的核心價值觀，將事業單位轉型為企業集團。2003年6月，四川新華發行集團作為中國西部唯一的發行試點單位，被推向了改革的主戰場。
「早改早主動。」截至去年底，四川新華發行集團資產總額比2005年同比增長11%。
涅盤 新華文軒裂變
2005年1月8日深夜，緊急會議在新華書店辦公樓召開。與會的十多個人，個個面露焦慮：四川新華書店擁有了半個世紀的「教材專營權」從2006年起被「教材招標」取代。
在場的每一個人都清楚：「皇糧」沒有了，壟斷被打破了，大家將自己打拼教材發行市場，與全國同行競爭。
破冰之旅，落在四川新華文軒連鎖股份有限公司肩上。
2006年4月5日，四川省中小學教材出版發行招標投標試點工作協調小組最終決定：四川新華文軒連鎖股份公司被確定為四川省中小學教材發行招投標A、B兩個標段的中標人。
肩挑重擔的底氣來自公司的實力，新華文軒是按照上市公眾公司標準發起設立的我國第一家大型股份製出版發行企業。它的成立，被新華發行集團當作二次創業，集團由此探索構建真正意義上的現代大型文化產業集團。
2005年8月，經營了3年的「文軒」品牌改為「新華文軒」。股份公司由四川新華發行集團有限公司與多家新聞出版產業集團進行跨地域、跨行業的資本聯合。其中，四川新華發行集團控股股份公司，持有85.909%的股權。正如公司董事長龔次敏所言，股份公司承載著實現由地區性單一發行集團向全國性出版發行集團轉變的重要使命，帶來了集團新的產業調整和資本融合。
去年，新華文軒銷售收入與利潤均實現大幅增長，成為國內出版物發行企業中的佼佼者。
起舞 大集團成就大手筆
2006年10月，四川新華發行集團彩色印務基地正式運營。這是集團建設現代大型文化企業戰略目標的重要組成部分，更是集團打造「編、印、發文化產業鏈」的重要一環。
新華文軒教材、零售、全國分銷三大渠道與信息、物流、採購三大業務平台，再加上向產業鏈的延長———全國性的協同出版與大型彩色印刷工廠，使四川新華的主業擁有了能容納五年發展目標的寬度；而以全面預算與績效管理來實施戰略管理的先進管理理念、管理任務不斷清晰化與制度建設更加精細化則形成了集團達成五年發展目標的深度。輻射近30個中心城市的出版物營銷網絡，投資近8億元的四川文化城，逐漸突顯競爭力的文化旅遊板塊，初見成效的影視製作……利用資源優勢調整業態，集中發展文化旅遊、文化傳媒、房地產開發的產業板塊，新華發行集團形成了清晰的戰略發展格局。
新華航母四川模式
年底，中國圖書批發領域將撤除樊籬，成為向國外資本和國內其它行業資本開放的地帶。中外產業資本角逐中國圖書發行業市場如箭在弦上，新華書店系統面臨著前所未有的挑戰。
2000年，作為中宣部、新聞出版總署確定的全國發行集團三大試點單位之一，四川新華書店集團公司在3月29日宣告成立。他們在艱難中整體推進，全面調整發行集團的產業結構與管理體制，著力提升集團核心競爭力，初步建立了現代文化企業集團的基礎構架，基本形成了規模化、專業化、網絡化的現代企業集團生產經營體系，完成了業務板塊佈局，主要經營指標增長每年都在兩位數以上。立足做大做強的改革曙光初現，被稱為中國發行業的「四川模式」。
當此之際，回顧四川新華人的奮進足跡，對四川乃至全國文化產業的發展不無借鑒作用。
順勢：
丈夫直面烽煙逼
五年前，當時的四川省新華書店提出，要在兩三年內達到當地商貿企業的一流水平。而今，這一目標早已實現，集團公司決策層感興趣的是大新華戰略，在集團公司的宏圖中，新華書店將是一個多媒體的概念。這多媒體包括：發行媒體：文軒連鎖有限責任公司，「時代新華」電子音像營銷網絡體系；出版媒體：四川新華出版公司；報紙媒體：《新書報》；網絡媒體：新華在線（www．xinhuabookstore．com）。而正在建設的西部出版物配送中心，則將為營銷網絡體系提供強有力的支撐。
目標的變化體現了事業的發展，更重要的是展示出新華人直面困境，與時俱進，開拓進取的胸襟與氣度。早在上世紀90年代，面對被稱為二渠道的民營書店咄咄逼人的競爭，四川新華人就在重重制肘中開始了忍辱負重的艱難突圍。1991年4月，省新華書店新一屆領導班子上任，提出了「深化改革、轉換機制、強化管理、開拓發展的方針」，以「三項制度」改革為突破口大刀闊斧地進行改革。在全國首創國營、集體、個體同場競技的開放式大型圖書批發市場，使新華書店員工懂得了市場，把握了市場，漸漸樹立起在市場中求生存的觀念。1992年，在全國率先建立起近100人的專職圖書推銷隊伍，極大地增強了在全國市場的輻射能力。此後又建立起現貨批銷中心、市地批銷分中心，設立西南書城和圖書零售連鎖店，組建讀者俱樂部。1998年初，組建了全國首家社店合資的股份制企業。在整個90年代，四川發行體制改革中的許多舉措，被全國發行界公認為具有開創性的作法。這當中山重水復，曲折迴環，但四川新華人適應市場、改革圖存的決心沒有絲毫動搖。
這是一個必不可少的鋪墊。近十年的努力，不僅為集團公司的成立奠定了必要的物質基礎，更重要的是做了思想觀念上的準備。因此，當2000年集團公司成立，更具革命性的變革來臨時，新華書店系統大多數幹部職工已有充分的心理和思想準備。
變法：
贏得曙光照征途
四川新華書店集團公司正式掛牌之時，董事長王慶在職工大會上鄭重宣佈：集團成立之日，就是企業再造之時，是總經理到一般員工全員下崗之時。他本人也辭去省新聞出版局副局長職務。自此，開始了企業改制的艱難歷程。在省委省政府的堅定支持下，集團公司上下鐵了心，決不搞成「翻牌」公司，決不煮成「夾生飯」。
集團公司由原四川省新華書店、省外文書店、省出版對外貿易公司三家國有發行單位資產重組組建，按照建立現代企業制度的要求，初步建立起規範的法人治理結構和母子公司體制。
———集團公司總部為決策中心、信息中心、投資中心、管理中心，所屬子公司為成本控制中心、利潤中心。目前，集團公司實行董事會領導下的總經理負責制，設7個職能管理部門，下轄22個子（分）公司，並對全省162個市、州、縣新華書店行使管理職能。
———集團決策分為戰略與運作兩大層次，由集團公司與下屬單位承擔。貫徹「外圓內方」的管理思路，把前台經營的靈活與後台管理的嚴格有機結合起來，努力建立「大權集中，小權分散，管而不死，活而有序」的運作機制，確保集團整體優勢的發揮。
———以人力資源的優化重組為改制的突破口，建立新的用人機制。「改到深處是產權」，集團公司在確保國有資本主體地位的前提下，積極、穩妥地在部分子公司探索產權制度改革的新途徑，增強企業的凝聚力，建立企業目標與員工個人目標相融的激勵機制。
隨之而起的是一系列雷厲風行、大刀闊斧的動作。這當中可圈可點的要數省、市兩大書店的合併與繼之而起的兩大連鎖公司的誕生。這一大手筆迄今仍被業界視為中國發行業的經典之作。
省新華書店與成都市新華書店長期以來各自經營，雖共用一個品牌，同處一城賣書，彼此卻是對方最大的競爭對手，你爭我奪，造成資源浪費。集團公司成立後，主動與市店聯絡，本是同根生，雙方很快達成共識。成都市新華書店總經理龔次敏說：「競爭是為促進發展，但一個牌子的競爭就是內耗了。」成都市委副書記黃忠瑩則表示：「合併是大勢所趨，是發展之道。」通過主營業務經營性資產的重組，2001年底，四川新華書店集團公司再拔頭籌，在全國新華書店系統率先成立了兩大連鎖總部：一是由集團公司控股，與成都市新華書店、四川少兒出版社發起組建了以銷售圖書為主的文軒連鎖有限公司；二是由集團公司控股，與成都市店發起組建了以開發音像、電子出版物市場為主的四川電子音像連鎖有限公司，該公司以「時代新華」作為連鎖品牌。
由此，效果逐漸凸現：———「文軒」兩大連鎖書城西南書城和成都購書中心一直在全國十大書城之列，據市場調查，圖書零售繼續保持成都市場份額的60％；「時代新華」連鎖店已佔成都音像市場份額的70％。截至今年9月底，文軒連鎖公司在16個市縣建立了圖書連鎖門店39個，1至10月實現銷售2億多元，預計全年銷售碼洋將達到3億元；電子音像連鎖公司擁有52個音像連鎖門店，遍佈34個市縣，1至9月實現銷售8477萬元，預計全年將達到1億元以上。
———長期虧損的出版外貿公司已實現扭虧為盈。「新華書店．com」已成為知名網站，網上訂單每天上萬元。新華出版公司通過資本運作，擁有了製作水平一流的卡通動畫公司。推出了部分熱銷的少兒卡通、文教、社會文化類圖書，並創造了自己的品牌形象：新華小子和新華辣妹。
———集團公司已征地110畝，即將啟動國家級重點工程「中國西部出版物物流配送中心」建設項目。
重人：
有為有位更有為
從省新華書店到現在的集團公司都十分重視人才培養，一以貫之地倡導從人的素質著手鑄造企業的競爭能力。集團公司成立，迅即出台了《人事管理試行辦法》。旨在建立員工能進能出、管理人員能上能下、收入能增能減的新機制。這既在員工們意料之中，因為這是近幾年改革的自然延伸；又在員工們意料之外，因為沒想到改革的力度會如此之大，與自己的切身利益如此息息相關。震盪是可想而知的，但董事會目標堅定：「市場競爭實質上是人才的競爭。集團公司當前最缺乏的資源是人才資源，我們求賢若渴。集團公司將不拘一格選用人才。」
通過競聘，在原三家國有單位517名正式職工中，妥善分流了136名（其中處級幹部4名，科級幹部12名）。同時，通過轉崗培訓等方式，轉移過剩人才或更新其技能，並在社會上公開招聘員工近1000名，占集團現有員工總數的77％。通過競聘上崗，減崗360多個，減少幹部20％。一批中青年幹部脫穎而出，走向領導崗位。具備大專學歷的中層以上管理人員由原來的49．5％提高到75．6％，平均年齡從38．2歲下降到35．7歲。基本形成了結構合理、整體素質相對較高的經營團隊。
集團的目標是建成一個學習型開放式的現代大型文化企業。為此，他們通過多種途徑，引進人才、留住人才、用好人才，已引進博士3人，碩士10多人，本科以上學歷40多人。同時，採用靈活多樣的方式實行全員培訓，如舉辦連鎖經營系列培訓，花巨資分別與中國人民大學、四川大學等高校聯辦共有221名員工參加的MBA課程研修班。此外，還將一些特別優秀的人才送往國外培訓，開闊視野，學習新知。
「有為有位更有為」，只要你幹得好，集團公司就給你提供相應的舞台讓你幹得更好。面對嚴峻的市場挑戰，集團公司董事會把思想政治工作與塑造企業文化相結合，強調「信心，能力，觀念，協同」，著力培育整體競爭意識和全員創新意識，塑造獨有的企業文化，注重將以人為本的觀念滲透到日常經營管理工作中，調動員工的積極性和創造性。員工敬業愛崗蔚然成風，「集團奮鬥我奮進，集團成功我成才」成為員工們的心聲。
歲月流金風復雨，青山著意化為橋。四川新華人在困境中銳意創新，傳統新華書店的管理體制、經營理念已發生了深刻的變化，一個管理規範、高效暢通的現代文化企業已具雛形。但新華書店「為讀者找好書，為好書找讀者」全心全意營造書香社會的莊嚴承諾永遠不會變。正如集團公司決策層所反覆強調：用先進的發行方式更好地傳播先進文化，滿足人民日益增長的精神文化需求，是當前發行行業實踐「三個代表」要求的緊迫任務，是新華書店積極參與國內外同行激烈競爭的重要舉措。
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