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■匯豐控股亞太區主席鄭海泉。 本報記者張偉民攝
十年前一場金融風暴，改變了本港銀行業倚重息差收入的經營模式，轉而開拓非利息收入，並改變樓宇按揭一枝獨秀的「磚頭文化」，轉而更多地涉足證券、保險、投資理財等業務。銀行資產質素在98年至02年間一度轉差，但隨著本港經濟從03年低位反彈，銀行近十年的平均盈利增長依然達10%以上。回歸十年，本港銀行業最大的變化，是內地市場已成新的盈利增長點。匯控(005)亞太區主席鄭海泉指出，本港銀行業競爭比10年前激烈，發展內地業務，將是大型銀行的主要目標。本報記者 周紹基
回顧過去十年，匯控(005)亞太區主席鄭海泉接受本報專訪時坦言，最困難的是1997至1998年的金融風暴及2003年「沙士」兩段時間，當時「負資產」以及破產問題嚴重，困擾著本港銀行業，其中最大的挑戰，還是金融風暴期間樓價劇跌，全港「負資產」業主超過10萬。
最大挑戰 10萬「負資產」
由於物業並非單純的商品，還是港人貯藏財富的重要方式，故負資產出現時，不但危及銀行的資產質素及盈利，還嚴重打擊本港的消費、就業，對整體經濟帶來極壞的連鎖反應。
談及當年金融風暴突如其來，鄭海泉表示，作為銀行家，在初期還是可以看到有很多訊號，例如很多客戶及企業財政出問題，國投公司的問題更嚴重。其後，銀行業的呆壞帳急增、信用卡壞帳劇增、破產個案急升、私人貸款壞帳也出現問題，再蔓延至的士貸款，甚至連很多大型企業亦有業務困難。不過，就算是這樣，匯豐及恆生亦無大規模地追收客戶欠款，而是盡一切可能共渡難關。
共渡困境 匯恆帶頭減貸息
他指出，面對當時的困難，匯豐曾帶頭減低的士貸款的息率，希望有助社會紓困；其後在廣東的國投公司出事後，巨額貸款變成爛帳，市場對中資企業失去信心，匯豐又帶頭支持有關中資企業渡過難關。
當時身為恆生副董事長的鄭海泉，最大的考慮是：若其他銀行不支持大家共渡困境，匯豐及恆生會否支持下去？這正是當時最大的挑戰。但他說，當時他們很清楚，有些客戶的生意及管理層是好的，沒理由不繼續支持他們。
雨過天晴 覓商機成新挑戰
及至近兩年，情況當然好多了，只是息差收窄及銀行競爭激烈而已，而不用像當年般要四處「救火」。銀行業這兩年的重點是如何尋找盈利機會，當然尋找機會本來就是一種挑戰。
70年代起便在匯豐工作的鄭海泉，與匯豐及恆生一同見證過多個大風浪，包括70年代的石油危機、80年代的中英香港前途談判、87年股災、90年國商倒閉、1997年亞洲金融風暴、2000年科網泡沫爆破及2003年「沙士」等等，但都安然渡過。
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