[2005-03-07] 黃頁永在您左右

放大圖片

本報記者　陳少波、鄧龍傑

　60多年前，黃頁還只是一本電話用戶錄；50多年前，第一本真正的黃頁才問世；而在你的腦海裡，黃頁又留下怎樣的記憶……負責出版黃頁的香港電訊盈科指南業務總裁李業峰，在接受記者專訪時，特意找出這些塵封著歷史記憶的舊黃頁。「只能看看封面，絕對不能翻的！」他一邊小心翼翼地撫摸著舊黃頁，一邊敘述著黃頁的發展里程，無意間翻開了香港品牌的歷史。

　其實，黃頁本身就是一個深入民心的老品牌。面對急劇變化的時代，黃頁如何轉變、如何突破，如何成為全面的多媒體廣告平台，則是李業峰要告訴我們的心路歷程。

　「香港第一本電話簿是在1941年面世的，當時還是稱為『電話用戶錄』的；真正意義上的黃頁，直至1952年才出版。在舊黃頁裡面，有好多你我都很熟悉的品牌廣告，而且很多至今仍在經營之中。」李業峰拿著舊黃頁娓娓道來：「你看，這是保濟丸，這是阿華田，這是國泰航空。好開心，有些品牌幾十年來一直支持黃頁，這也反映出黃頁確實是商戶最重要的宣傳渠道。」

　隨著時代的發展，黃頁已經不再單純是一本電話簿，而是各大小企業必不可少的工具書，更是大眾的消費者指南。

面對挑戰　突破傳統

　「早期黃頁一直以英文編輯為主，而我們每年的用戶調查也發現，用戶較傾向使用英文版黃頁。但是，1997年回歸後的用戶調查中卻發覺，用戶的態度出現了180度的轉變，就是大家愈來愈希望使用中文版黃頁。」

　對黃頁來說，這個轉變是一項很的大挑戰。為甚麼呢？李業峰耐心解釋說:「用英文可按字母編排，但中文則要採用筆劃順序查閱資料。而中文遠比英文字母繁複，因為翻查資料前你要先數好筆劃。我們就發現，許多人用黃頁時都先在空中劃筆劃，不僅所花時間較多，而且也未必能數準筆劃！」他還打趣說:「例如，環球的『環』字，到底有多少劃，我都說不準。總之，這個問題令用戶感到相當不便。」

　俗話說：「窮則變，變則通」。2003年，電訊盈科指南在中文筆劃順序編排方面開始突破傳統：按照行業性質作分類，用分類隔頁將多個大分類項目分隔開，同時在每個分類隔頁的揭邊設分類標籤；大分類之下做小分類，形成「樹形」結構。這樣編排比用筆劃順序排列方便快捷，一目了然。不僅如此，黃頁一眾製作人還參考了逾百本具代表性的指南，從頁碼、字體形狀、每頁的留白面積、頁頂的分類欄、每個字的空間，甚至連每張紙之重量及顏色深淺程度等也進行分析研究，才編製出全新的黃頁。「分類太粗略沒意思，但分類太仔細又達不到便捷效果，所以，同事們經過細心琢磨及整理，決定按照行業，分成18個大類。」李業峰欣慰地說。

嶄新設計　各界認同

　新黃頁甫一出版，即深受歡迎，不論是廣告客戶還是商業用戶都大為讚賞。2004年，電盈指南再將黃頁優化，把大分類精簡至12項，改善印刷和字體，增加導航資訊。

　黃頁不但得到普羅大眾認同，更得到業內人士的嘉許。去年，美國「Gold Ink Award」指南類項目中，在超過1,600名入選名單內，依據印刷質素、分色質素、技術難度及整體效果等四大評選指標，將最高榮譽的金獎頒給《2004年黃頁消費分類》。另一本《2004年黃頁分類》同期從逾3,000個入圍名單中突圍而出，榮獲國際印刷人協會舉辦的第三十屆國際印刷大獎，成績驕人。

　1997年電盈指南開始設立網站，次年著手銷售網上廣告。目前，超過7,000客戶在網上投放廣告，是香港最多的，預計今年的網上廣告收入，將佔電盈指南的總收入的35%，而且不斷在增長。從最初的電話號碼錄，到如今的多媒體廣告平台，電盈指南的發展的確是一日千里。

上下一心　激流勇進

　電盈指南出版黃頁的變遷，其實是香港社會變遷的縮影。「隨著中小企業北移，香港逐漸轉變為服務型經濟。在這種轉型之中，有成功也有失敗，令後來者引以為鑒！」李業峰感慨地說。

　而電盈指南的成功轉型，卻並非偶然。「人的改變是關鍵！」李業峰分析指出，過去黃頁每年發行一次，就好像是扒龍舟，每年只要確定一個方向，全體員工就會向一個目標前進。頓了頓，他接著說：「但是，當我們進入互聯網世界，市場改變非常急促，瞬息萬變。我們便猶如身處激流之中，再也不能像扒龍舟那樣來管理，起點和終點再不是一條直線。因為急彎會突如其來，如果團體協調控制得不好，不僅無法前行，甚至會翻船。」

　在這種急劇的轉變，對公司管理層的要求是甚麼？李業峰的答案非常明確：「清晰度!」他解釋說：「如果管理層不能給大家一個清晰的前景，大家就會心散，大家就會無所是從，公司就會出現內部資源消耗。」

　因此，電盈指南的管理層每周都會開會討論公司發展的前景，今天站在甚麼位置，明天走向甚麼方向，令每一位管理層都很清楚公司的方向，再與各部門主管開會協調，同時與員工召開溝通大會，讓大家都了解公司的發展目標及前景，只有這樣才能產生協同效應。

目標清晰　重視人才

　對於廣告行業來說，銷售人才是最重要的資產。李業峰強調，電盈指南花盡心血培育人才。他以銷售部為例透露:「所有新到來的同業，一律要上為期2周的課室培訓，講解銷售技巧、銷售員應有的態度，具體到如何講開場白，如何介紹產品等等，我們還特別安排模擬培訓，鍛煉新人。到了真正洽談生意的階段，都會由較資深的銷售員帶著新人上，開始讓他們看，接著讓這些師兄師姐看著他們闖世界。培訓一個銷售員，起碼需要半年至一年時間。」

　既然投放了這麼多資源培育人才，又如何挽留他們呢?李業峰指出:「工資、辦公條件都是理由，但是最重要的是他們在公司能否得到滿足感，他們個人的目標是否和公司的發展一致。為甚麼那些聰明能幹的員工會辭職？因為他們不清楚公司的方向，不知道公司下一步會邁向哪裡。因此，要留住人才，一定要讓他們清楚公司的發展前景！」