[2005-08-31] 馬英九和匯豐的模式比較

■洪清田　資深評論員

　馬英九堅持高格調的理念和原則，在台灣一片劣質化的政壇中，幾十年輕鬆獨行，近乎千百年常見的孤芳自賞。其實，他早已成勢，深入民心，只是台灣政壇、官場、媒介和學術界或短視淺見，或主觀相輕，或利益相左，以致無知無覺，不好好理解他，只把他當作政治明星，說他樣貌好，命和官運更好。

　匯豐銀行百多年前由蘇格蘭人創辦，比國民黨更老字號，幾十年面對香港九七問題，匯豐銀行也面對兩重「不可能」。第一重「不可能」是在香港喪失以前不少「官方銀行」和「香港中央銀行」的特權下，繼續發展。第二重「不可能」是迫入極度成熟和擠擁、驚濤駭浪的世界級金融市場，求生存和發展。第三重是迫入完全絕緣、極度感的中國金融市場和行業，佔一席位，入股參與管理和經營，初步得到市場認許。

　匯豐銀行二三十年來的路向和策略是：(1)知大局大勢、知順知逆，接受現實、超越現實，把香港不得讓出的部分特權及時讓出來，引入中國銀行，一起玩更大的遊戲，為同道中人。(2)失去優勢、創生新優勢，把舊優勢拿來做人情，讓出舊優勢後填上新優勢，生生不息；創建時空割切下的新遊戲規則、標準和座標，在雙方共認的遊戲上競爭，以本身不斷創新、與時俱進的優勢和能力取勝，力保先人一步。這是一種文明優勢傳遞，也是文明優勢的壟斷策略。(3)迫自己借九七的壓力，化壓力為內內外外的動力，全力衝出鯉魚門，和香港移民潮一樣，見縫插針，進入世界最前沿的全球化市場，接受世界級的考驗，汲取經驗，遵重多元文化、正負兼備，以文化統合(Cultural　Synthesis)求取「融和效益」(Synergy)，超越對手。(4)後知後覺，從初期進入全球金融市場的經驗中，總結正反面，逐步整頓和強化跨地域、跨時代、跨文化的全盤管理、經管和發展策略，以之進入中國內地，連接中國和世界。

　馬英九模式，可以歸納為：(1)自我修持，以高學歷和真學識為基礎，以智能優勢和文明先進性充實自己，站高望遠、高瞻遠矚，大氣度。(2)做組織人，善用學識和智能，誠心辦事、忠心事主，不逾越僭越，不捲入人事和派系山頭，自成一格一支；效忠組織，體會組織的存在意義、運作邏輯和規律，知人員和外間社會的實況，知長短得失，盡其在我揚長補短。(3)做思想者，善用宏遠識見和智能，超越組織的現狀，領悟其精神宗旨、存在意義、運作邏輯和規律，感應時代、社會本質和精神；體認和感悟組織的義理，它的頂天立地的應然理念和原則，認真為八股及陳腔濫調注入新意，重構私利和公利共通之處；把組織和企業轉化成概念系統，由實而虛(Virtualization)，一個組織和一個企業就是一個「知識體系」/「感應系統」。(4)做實踐者，按原則和原理決和虛處事，公事公辦，由自己做起，身體力行、以身作則；知艱難險阻、心學、權謀；以虛實思潮理念為坐標，有為有不為，預設急流勇退之路，知進退。(5)做改革者，從現實的成功或失敗出發，真切總結正負面經驗，探討組織和社會和時代的關係，共同訂定共導的價值、義理和座標；為八股及陳腔濫調注入新的生命，以之約束自己和對立面；不論敵友，人人是同道中人，同志，識英雄重英雄；和五湖四海、方方面面協作；知順逆，時間割切，決策和執行；遵重每人每事，溝通團結。

　(6)做組織領導者，用舊武器和設備耍出新花樣，不拘一格，廣納異質人才為之驅策，一早審時度勢預設正反面和異同相，平時指向新潮流，預警風險，抓住機遇改動體制的機制，以次文化變主流，輪番建順天應人的新空間，多元之美。

　這些策略，是以馬英九個人為核心，往下是整個國民黨組織的改革和重生，是另一回事。他將遇到匯豐銀行那種整個組織(國民黨和台灣社會)怎樣建構體「和時代社會對流轉化」的「文化生命」的課題。他似還欠「由實入虛、以虛吸實」的「高知識密度和強度」方法學。 (本欄每周三刊出)　（文匯論壇）