[2005-09-21] 利豐的「策略決策體制」三年計劃

■洪清田　資深評論員

　在中文大學EMBA行政人員管理碩土課程的《與CEO對話：智慧之旅》一書中，馮國綸介紹他和兄長馮國經經營利豐集團的經驗和心得，從中可以略窺利豐集團的經營模式，尤其是神話般的「三年計劃」——「策略決策體制」。

馮氏把公司管治分四種級數

　馮國綸說馮國經把「策略決策體制」（Strategic Decision-making Institution）分為小學級數、中學級數、大學級數，之後才是「利豐級數」。

　小學級數，他說：「一間管理好的公司，有長期的計劃。世界和經商環境轉變很快，如果一間公司能夠因應環境變化去適應，這必然是好事。但對於馮國經，這只是小學級數。如果這樣也做不到，不會生存很久。」小學級數是「一間一般管理好的公司，能夠因應環境變化去適應」。

　中學級數，他說「如果公司或機構有專人負責看遠些，看看有什麼大專改變、趨勢會影響公司，而可以Anticipate（預計）有什麼發生，先發制人或改變公司，這就可以說是有中學程度。」中學級數是「公司或機構有專人負責看遠些，預計有什麼發生，先發制人或改變公司」。

　大學級數，他說「現在美國的新概念，就是要再製造（Reinvent）自己、公司。即是不但要適應，還要由Zero-base（零基點）去看，假設什應都沒有，什麼機構、什麼基本東西也沒有，看看該不該做這行，又怎樣適應，怎樣Reinvent自己。這是大學程度。」大學級數是「自己、公司是要由Zero-base（零基點）去看，假設什應都沒有，看看該不該做這行，又怎樣適應，怎樣從開始Reinvent自己」。

「利豐級數」將公司自我創新制度化

　「利豐級數」，他說：「不幸，哥哥（馮國經）還要求公司，不僅要Reinvent自己，還要Institutionalize（體制化/制度化）這個Process（程序）。怎樣制度化？他要我們每三年不論外面有沒有大轉變，一定要再看整間公司的業務，適當與否，應該怎樣做。這就是將它制度化，不論外面風浪多大，什麼時候會來，每三年都要重頭看公司，一定要Zero-base，假設什麼也沒有，會否有這麼多人、Information Technology……但這三年計劃有點不同，……Victor（馮國經）覺得這（Rolling Plan）有問題，所有Management的Post不斷轉換，差不多每年都會轉，反而我們較喜歡中國大陸的年計劃，較為固定。我們的辦法是先看三年後的環境如何，不論現在如何，三年後全世界營商環境、客戶、國家、經濟如何，我們有一個Scenario（構想的處境/想像的場景/狀況和形勢），我們Paint（構想/想像/描繪）了一個Scenario，三年後世界會如何，然後才把利豐畫在裡面。三年後日本很重要，日本的生意要佔我們百分之二十。Paint了我們三年後想達到的地步、境界，然後將我們置身三年後的世界，回頭看現在（我們/利豐）在哪裡，一定會有距離、Gap（空隙），再看用什麼Strategy（策略）去Bridge（搭橋/填補/拉近距離）這個Gap，越過這個距離。」

　Organization（組織/組織方式/組織結構）怎樣Implement Strategy（落實/執行策略）。這是我們做Planning（計劃/策劃）很獨特的看法。

　高度概括和想像，利豐的「策略決策體制」是（1）最上層（馮國經）策劃，（2）由上而下三年一次、每年重估，（3）回歸Zero-base（零基點）Reinvent自己，（4）把Reinvent自己的整套Process（程序）體制化（Institutionalization），（5）貫徹到Organizational Level（組織層面），落實到日常經營和管理事務上，細緻執行。

「自我再創造」令公司具生命力

　這個「策略決策體制」的關鍵在於(1)最上層（馮國經）的智能、遠見和識見，(2)回歸「零基點」（Zero-base）Reinvent自己，(3)把Reinvent自己的過程（Process）體制化(Institutionalization)，轉化為組織生命、組織的文化生命。

　所謂Zero-base是放下自己，放下自己已有成就和資源，放下內內外外的一切，幾乎回到「創世紀」（Genesis）天地初開時的混沌狀態，把利豐和自己當作「一無所有」，從「無」中生「有」。這就是Reinvention（把自己從「無」到「有」再創造一次）。回歸Zero-base，是在心底搬開無數的「障」（Stumbling Blocks）——「知障」、「我障」、「智障」、「成障」、「有障」。從「無」中生的「有」，自己智力和能力才經得起考驗，才有生命力，才會到處找有這種智力和能力的人，到處找比自己強的人。

　所謂Institutionalization，是把「自我再創造」的過程（Process）和成果轉化為組織/組織方式/組織結構/運作方式，成為組織生命、組織的文化生命。

　Zero-base Reinvention和Institutionalization之難，在於Zero-base Reinvention是大破大立，是動態的變化過程，Institutionalization是相對靜態和穩定，著重凝聚、團結和和諧。兩者有本質的對立，但也因而相因相成，互補互濟。

　馮國綸和兄長馮國經經營利豐集團，由上而下三年一次、每年重估，進行策略決策體制的「策略策劃」，把公司變成一個「知識體系」（A body of Knowledge），一個「自學機器」（A Living Leaning Machine），亦即是「賺錢機器」（A Living Money Machine）。這種組織生命、組織的文化生命，「不論外面有沒有大轉變」，都可以以自己全新的本事Player a new Game，不靠原本的勢力和資源的優勢。 （本欄每周三刊出）《指點江山》、《外匯內望》專欄延後刊出。（文匯論壇）