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銀行能提供個性化的服務，自然能吸引更多客戶的信任。美聯社
歐永生
近幾年來，某個銀行有很多人排隊辦理存、取款的現象是越來越少了，其原因之一就是現在銀行太多了！可以說遍佈全國的各個角落，正適應了幾十年前流傳在香港的那句老話「銀行多於米舖」。毋庸置疑，銀行多對老百姓來講是一件好事，方便了他們就近辦理各種金融類業務；而另外一種現象也說明了當今銀行界普遍存在的一個問題——服務決定命運。
服務態度 決定成敗
但是我們仔細觀察：一部分銀行網點只要一開門便人頭攢動，辦理和諮詢業務的人很多，其各項存款直線上升，銀行的利潤也屢創新高，員工的工資也年年漲，買車、買房的大有人在；而另一些銀行網點可謂門可羅雀，營業大廳裡辦理業務的人寥寥無幾，員工幹什麼的都有，他們的工資低得可憐，別提買車和買房，掙的工資只夠最基本的生活開銷。都是銀行的員工、每天辦理的業務也沒有質的分別、營業時間也一樣，那麼，究竟是什麼原因使他們的待遇相差如此懸殊？究其根源，筆者認為最關鍵的因素是服務，以客戶為中心的服務。服務理念、服務態度、服務方式、服務水平等等，決定了以上現象的存在。
基於「以客戶為中心」的服務並非易事。所謂以客戶為中心，就是按照客戶的不同層次，不同要求進行不同的服務。據調查，在內地商業銀行還處於對客戶提供以產品為中心的服務，還沒有建立以客戶為中心的現代金融服務模式。有些銀行雖設有「貴賓（VIP）窗口」，卻幾乎沒有對幾個貴賓服務過，貴賓窗口形同虛設。絕大部分的西方現代銀行做到了以客戶為中心的服務，他們主動出去面對客戶服務，利用網絡服務客戶。其很多理念已經不局限於傳統銀行，而是現代金融理念的提供者。
小改動 大收穫
要想進一步拓展業務，真正地高人一籌，就必須開始關注客戶關係，建立以「客戶為中心」的全新的服務體系。因為，在內地各銀行推出的金融產品是沒有專利權的，在某個銀行開發出新產品並應用後，很容易被其他銀行「克隆」，可能有幾處小的改動，但其基本用途是一樣的。但是，服務模式、企業文化、管理理念是無法複製的。所以，說穿了以客戶為中心就是在現代經營模式下的個性化服務，是有針對性的個性化服務。
要進行以客戶為中心的模式的轉變，首先要推進組織再造和業務流程重構。通過股份制改革和內部組織再造，整合全行的內部資源，建立適應客戶營銷戰略、職能完整、交流順暢、運行高效的組織機構；同時以客戶需求挖掘和客戶需求滿足為中心，實現業務流程重構，強化銀行與客戶之間互動關係的營銷和產品銷售（服務）工作及產品創新工作。其次，要以管理信息系統（MIS）和商業決策分析智能（BI）的建設為突破口，提升MIS應用級別和商業智能的效用。再次，應當以數據倉庫、內部網絡及客戶信息、業務信息系統的建設為基礎，推動客戶合作管理系統的建設。此外，必須以網絡銀行和聯絡中心建設為龍頭，完善響應客戶需求的統一和順暢的溝通渠道，增強電子化、自動化的運營能力。
具體地說，要真正做到以客戶為本，內地銀行業就要滿足以下的條件：
１、經營觀念要轉變。即銀行是一個金融服務的提供者，這種服務並不是說你有多少營業網點、多少員工、有多少間自助銀行等，它是一個金融理念的轉變，理念的轉變就是你的服務。因為，客戶的要求是多樣化的，尤其是個人客戶，既然他有需求，那麼銀行就必須在自己的職責和經營範圍內提供一套比較令其滿意的服務。
２、銀行的業務支持和分析系統是否完備。如果金融產品獨立地分佈於各個系統內，銀行就無法對客戶的消費行為做出正確的分析。假如說銀行業務及客戶分析系統比較完善，那麼就能在短時間內分析出某位客戶的詳細情況，如工資情況、所就職的公司情況、房屋和汽車的擁有情況、家庭及子女的情況，是否經常出差等等。所以，市場開發人員就會根據系統提供的信息向他營銷一系列的金融產品。
３、網點設置的構成要合理。我國銀行的服務結構還是以部門為主，各部門的對外服務是各自獨立的。如對公司部門只做對公司業務、個人金融部門只做個人業務、國際結算只做國際業務等，沒有形成綜合服務體系。然而，客戶的需求是多方面的、是跨部門的，他希望到銀行辦理業務，在一個窗口或只需要一個員工就能滿足其所有的需求，而不是分散地要找好幾個部門。所以，銀行的服務結構要進一步優化，否則「以客戶為中心」只能是一句空話。
４、銀行必須要有好的金融產品。不是告訴客戶他們該要什麼，而是詢問客戶他們想要什麼。如果某間銀行的產品與其他銀行的產品相差無幾，那麼客戶就有在哪個銀行樣辦業務都一樣的感覺。如果沒有突出銀行個性的產品，就不可能把優質的客戶拉到銀行來，換句話說，就等於變相地把客戶拒之門外。還有，銀行要隨著市場的變化，不斷推出滿足客戶需求的產品來，這樣一來，你的產品豐富了，客戶到你的銀行一次就把能辦的業務都辦了，就是向他收一些管理費，他也會心甘情願的。
５、提高員工的整體素質。提高員工的整體素質不是一朝一夕的事，在以上四條的基礎上，要對員工進行包括綜合業務、服務技巧、服務理念的培訓。內地銀行以往的培訓注重形式，不管結果，培訓效果極差。再不改變傳統的培訓方式，銀行就會失去大量的優質客戶。
假如說銀行真正做到了以客戶為中心，真正地優化了業務流程，員工通過系統的培訓而提高了整體素質，都達到了能向客戶提供標準化的服務，那麼，客戶給銀行送錢，銀行絕對不可能讓他等，即使需要等，也讓他感覺是心甘情願的。
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