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本報記者 張涵坤 《當代貴州》記者 謝念 肖露
國酒茅台，為中國股市和中國白酒書寫奇跡。在主要經濟指標連續8年跨越式增長，成為滬深兩市「第一高價股」的同時，2006年底，貴州茅台酒股份有限公司的股票市值更進入中國股市1000多家上市公司前10位左右。前10位上市公司幾乎都是帶有壟斷性或國家重點投資的「巨無霸」，茅台是唯一一家西部企業與輕工類企業，地處偏遠山區小鎮，所在行業又是完全競爭和國家限制的行業……
國酒茅台以優異成績 實現「十一五」良好開局
2006年，中國的股市如果以「茅台年」相稱，從某種角度說或許並不為過。
「貴州茅台」股票自2001年在上海上市以來，面對數年熊市，股價仍上漲近5倍，成為滬深兩市「第一高價股」，受到投資者熱烈追捧，2006年一年之內即有多個漲停板，甚至有兩個漲停日緊接出現的情況。
不僅如此，「貴州茅台」的市值一年更增值近400億元，是全年營業利潤的10多倍，到年底，躍至中國股市1000多家上市公司的第10位左右。前10位上市公司，幾乎都是中國銀行、中國聯通、中國石化、寶鋼股份等帶有壟斷性或國家重點投資的「巨無霸」重型企業，貴州茅台酒股份有限公司是唯一一家西部企業和輕工類企業，地處偏遠山區小鎮，所在行業又是完全競爭和國家限制的行業。
截至目前，「貴州茅台」市值已突破900億元，是上市之初的10倍多。
「這個排位老實講我都沒想到。」茅台集團董事長、總工程師季克良說。
「『貴州茅台』股市奇跡的大背景，是茅台創造的經濟增長奇跡。」茅台集團黨委書記、總經理兼茅台酒股份有限公司董事長袁仁國說。
據透露，在1999年至2005年連續7年跨越式發展的基礎上，2006年，茅台集團的跨越更趨強勁，銷售收入、上繳利稅等主要經濟指標均保持了兩位數以上增長；茅台酒生產供不應求，在全國許多銷售市場竟至斷貨。
2006年11月，季克良、袁仁國與茅台集團副總經理呂雲懷同獲「中國釀酒大師」稱號。一家企業出了三個大師，殊為少見。
連續8年的跨越，使得茅台集團全面登上中國白酒頂峰。2005年，集團實現行業競爭的歷史轉折，不但「傳統強項」產銷利稅率、人均創利稅繼續穩居全行業第一，而且，主導產品年銷售量、品牌價值、股票市值等均高居行業榜首。
當年，茅台酒銷售量超過過去若干年銷量始終佔據行業首位的國內另一白酒品牌達1000多噸，一舉成為銷量最多的單一品牌中國白酒產品。
資料顯示，「貴州茅台」財務資產不過稍多於100億元，上述另一白酒企業財務資產稍多於200億元，但市值，茅台高出許多。
美國《商業週刊》的評估表明，在中國價值最高的20個品牌中，茅台品牌的價值為13.2億美元，排名第8，是排名第14的上述另一白酒品牌價值的近4倍。
國酒茅台的奇跡是如何創造的？
始終把產品質量視為企業生命：國酒茅台創造奇跡的前提條件
2006年，茅台酒出廠合格率為100%。這一完美結局，茅台集團多年一直保持，從未出現「意外」。
「始終把產品質量視為企業的生命，把質量工作當作企業最主要的工作來抓。這是茅台最見效的法寶。」季克良常說的這句話，同樣掛在袁仁國與集團黨委副書記、茅台酒股份有限公司總經理喬洪口頭。
「國酒茅台視質量為生命，最具標誌性的表現，在於對茅台酒生產周期的癡守。」喬洪說。
作為我國醬香型白酒的鼻祖和典型代表，在所有中國白酒中，茅台酒生產釀造工藝獨一無二，從原材料進廠到成品出廠，至少需5年以上。
換言之，要保證茅台酒的質量，其生產周期的「鐵律」就不能被打破。數十年如一日，每當產量、速度、效益與質量發生矛盾時，茅台人總是毫不猶豫地「遷就」後者。茅台的質量一票否決制，從無動搖。
「松下幸之助曾說，對產品質量而言，不是100分就是零分。茅台酒是茅台的，更是貴州的、中國的，這賦予了我們極大的榮譽感和責任感，促使我們圍繞『有機茅台，綠色茅台，健康茅台，世界最好的蒸餾酒』的產品定位與『鑄造一流企業』的願景，像愛護自己的眼珠一樣愛護茅台酒的質量。」袁仁國說。
早在上世紀五六十年代，國家就兩次派出工作組，提煉出茅台酒傳統工藝的14項操作要點。1980年代中期，茅台酒的生產標準被制定出來，從根本上保證了茅台酒質量的穩定提高。隨後，茅台開全國白酒行業先河，推廣了全面質量管理方法及群眾性質量管理活動，逐漸形成完備的質量管理體系和質量檢評制度。
1990年代以來，茅台集團一方面從美、日等國引進先進的質譜、色譜檢測儀器，另一方面相繼通過了ISO9000(2000新版)質量體系、ISO14000環保體系等一系列國際、國內認證，「長期陳釀」與「精心勾兌」兩個決定茅台酒質量的關鍵環節跨入了微機時代。
包裝質量也得到改進。在對包裝全程檢測的同時，茅台集團對重要產品甚至會實行全數檢測。
迄今，茅台集團成為我國唯一集國家A級綠色食品認證、有機食品認證、原產地域保護及非物質遺產為一體的酒類企業，先後14次榮獲國際金獎，在國內名酒評比中更是歷屆稱雄，奪得「中國馳名商標」(第一名)、全國質量效益型先進企業、消費者最滿意的產品等榮譽，大大提升了在國內外市場的通行能力。
2003年11月，貴州茅台酒股份有限公司榮獲全國質量管理獎。
面對短期市場利益堅持不跟風：國酒茅台創造奇跡的重要保證
2007年元旦剛過，春節即將來臨，2006年持續幾乎一年的茅台酒供不應求的狀況更為突出。關於國酒茅台的發展，各種議論也隨之而來。
「茅台酒應該千方百計擴大生產，獲取市場利益的最大化。」一種觀點認為。在許多時候，這種觀點的潛台詞是：為了獲取利益最大化，茅台酒的一些質量準則可以「適當調整」、甚至放棄。
繼2003年茅台酒實現毛澤東、周恩來等老一輩領導人夙願，產量邁上萬噸之後，2006年，茅台酒產量達到1.3萬餘噸。2007年，茅台集團決定新上馬2000噸茅台酒擴產工程，到2010年，茅台酒年產將最終攀上2萬噸。「這就意味著茅台每年新增基建投資8億元」、「同時、茅台在赤水河上下游之間，與相鄰的幾個縣合作，完全按有機高粱的標準，建有機高粱基地，規劃總面積將達到30萬畝，以保證茅台酒的原料需求」喬洪說。
「按照科學規劃、穩步發展的原則，我們將最大限度盡己所能滿足對茅台酒快速增長的消費需求。但無論市場如何，我們都絕不能誘於眼前利益，動搖或放棄茅台酒生產的質量原則，絕不能『賣新酒，挖老窖』。越是市場旺銷的時候，越要頭腦清醒。」喬洪說。
「拿破崙有句名言，進攻才是最好的防守。茅台集團不跟風逐利，並不意味著不謀進取、不求創新，相反，與時俱進地依靠科技進步進行全方位的創新，走新型工業化道路，已經成為國酒茅台提高市場競爭能力的有力抓手。」袁仁國說。
真正把消費者當成上帝和恩人：國酒茅台創造奇跡的根本原因
新中國成立後，茅台酒在國家政治、外交生活中扮演了特殊角色，計劃經濟對其格外「關照」，茅台酒廠長期缺乏定價權、產品開發權等經營決策自主權，到1997年，還過著「計劃加批條」的日子。茅台酒「皇帝女兒不愁嫁」，上門趨利者如過江之鯽，酒廠賓館常年住著幾十號人，專炒其批條為生。
從計劃走向市場，國酒茅台經歷了一個曲折的歷程，而觀念的創新始終是其先導。
1999年初，季克良用自己的例子，向記者描述了「轉變」的典型圖畫：從1960年大學畢業分配至茅台後，30餘年，他多數時間從事或主抓技術、生產工作，生產中心意識很強，以前出去，也是搞學術、生產交流比較多，可現在，他花在市場調研方面的精力卻遠遠超過了前者……和他一樣，幾乎每個集團領導都在親自深入銷售一線「吆喝」。
「消費者是企業的衣食父母，危機過後，我們懂得了，必須把消費者當成真正的恩人和上帝對待。」季克良說。
難中求進、改中求進、搶中求進———還是1999年初，袁仁國也如是精妙解剖他心目中的觀念跨越。
觀念的率先跨越，使得茅台集團行動上的多種跨越有了基礎。1998年結束，不利局勢不但被扭轉，而且各項經濟指標反較上年大增。8年，這樣的跨越在一個又一個更高的層面得到實現，每年都有新的理念給其注入新的活力。
計劃經濟的主要特徵之一，便是生產對需求極度漠視。過去，數十年一貫，茅台幾乎都只生產53度一種度數、500毫升包裝一種規格的茅台酒。
而今天，雙眼緊盯市場，茅台「一品為主，多品開發，做好酒的文章；一業為主，多種經營，走出酒的天地」的發展戰略已經日益化為活生生的現實。「國酒是人民的酒，將其市場僅定位於高層，路子就會越走越窄。」喬洪說。
針對不同地域、不同口味、不同層次、不同消費習慣、不同消費能力的消費者的多種需求，細分市場，茅台集團的產品結構調整在幾個層面齊頭並進：
首先，茅台酒自身。單一酒度及包裝的格局被打破，開發了38度、43度、33度三種低度茅台酒，包裝也分為1680毫升、1000毫升、500毫升、250毫升、50毫升、二套裝、三套裝、禮盒等好幾種；同時，推出15年、30年、50年、80年等陳釀茅台酒，實行普通茅台酒「年份制」，出廠年份不同，價值也不同。
其次，開發醬香型的「茅台王子酒」、「茅台迎賓酒」，與茅台酒共同形成高、中、低檔齊全的醬香系列產品。
第三，進軍口味大眾化的濃香型白酒市場，著力將習酒公司打造為「茅台濃香白酒基地」，星級習酒及集團技術開發公司、附屬酒廠等開發的茅台醇、茅鄉春等產品代表了「黔派濃香」新形象。
最後，產品鏈向其它酒類領域延伸，以高端市場為目標的茅台啤酒、茅台乾紅，以及保健類的茅台不老酒、茅台女王酒、茅台威士忌等先後應市。
雖然規格、品種增加，給生產、包裝帶來了許多困難，可每一個茅台人都從心裡感到值得。
配合產品結構調整，統一裝修、統一設計、統一標誌、統一服務規範、統一指導價的600多家「國酒茅台專賣店」，成了國內許多大中城市商業黃金地段的亮麗風景。以此作為市場營銷網絡的重要支撐點，茅台酒的數百家大小經銷商，已基本完成了對全國地級以上城市的覆蓋，並正逐步向縣級城市鋪開。
茅台酒海外營銷計劃亦全面啟動。在香港、澳門、越南、柬埔寨等地專賣店開業後，集團打算接踵在歐洲、北美等地謀篇佈局。
各級黨委政府營造的發展環境：國酒茅台創造奇跡的優越平台
2006年12月25日，全省經濟工作會議上，省委書記、省人大常委會主任石宗源講話強調，要高度重視、著力解決軟環境的問題，大力營造良好的政務環境、商務環境、信用環境和幹事環境。在述及著力推進自主創新、大力構建貴州特色經濟體系的內容時，他特別指出，要重點支持國酒茅台做大規模，擴大我省白酒的市場佔有率。
石宗源同志的這番話讓茅台人心裡熱乎乎的，更加鉚足了幹勁。
「茅台集團的發展，與各級黨委和政府長期在產業政策傾斜、環保、打假等各方面的大力支持分不開。沒有黨委和政府傾心營造的寬鬆的發展環境，一切業績的取得都不可想像。」季克良、袁仁國、喬洪，以及許多茅台員工一再提起。
正是在黨委和政府營造的幹事平台上，茅台集團的領導班子和全體員工心往一起想，勁往一處使，引領國酒茅台跨過了一道道坎。
茅台集團的這一任班子受命於危難，恰好是在最困難的1998年年中到位的。在他們看來，領導班子的團結關係到企業生存和發展的大局，只有顧全大局、以身作則、團結向上的領導班子，才能確保企業在發展中敢於面對挑戰、勇於實踐；只有聚精會神搞建設，一心一意謀發展，「相互補台」，才能「好戲連台」。
8年的業績，充分表明了這個班子駕馭市場的能力。員工們忘不了，茅台鎮通往外界的崎嶇山路上，德高望重的季克良與年富力強的袁仁國、喬洪等晝夜往返奔波的情景。多少次，踏著夜色出差歸來，第二天一大早，卻又見到了他們忙碌的身影。
為了企業，這個班子求賢若渴，高瞻遠矚推出了「借腦工程」和「健腦工程」，聘請國內一批著名專家擔當茅台的「智囊團」，虛心請其出謀劃策。
為了企業，這個班子加大了廠務公開、民主決策的力度，堅持讓所有的重大決策都經過職代會「過濾」，堅持傾聽各種不同意見，盡可能避免了失誤的發生……
1915年，茅台酒在巴拿馬萬國博覽會上「怒擲酒瓶振國威」榮膺金獎，躋身世界三大(蒸餾)名酒行列。再隔9年，國酒茅台就將迎來一個完整的百年輝煌的紀念日。站在這個即將過去的百年輝煌的「肩膀」上，茅台人已經將目光更高更遠地投向下一個新的百年輝煌。
更值得期待的茅台奇跡，還在後頭。
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