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■森馬集團董事長邱光和
在虛擬經營模式下，為了取得競爭中的最大優勢，森馬集團興起了一場管理變革和管理創新，即經營思想觀念的創新、計劃手段的創新、管理技術和營銷服務的創新和市場運作體系的創新，著重調整產業鏈結構，將虛擬生產本土化，進行服裝產業鏈的本地垂直整合，構建成「大物流、大管理」的新型化發展格局。通過OEM，森馬集團旨在剔除自身劣勢，與他人聯盟達到借助外部力量，整合外部資源，彌補自身劣勢的目的。採用「借雞生蛋」的虛擬生產策略和「借網捕魚」的虛擬銷售策略。僅虛擬生產一項，就節約了2億多元的生產基地投資和設備的購置費用。目前為止，先後與珠三角和長三角等地的70多家具有較高生產能力的大型服裝加工廠建立長期合作關係，實行定牌生產，取得了良好的經濟效益。
森馬集團有限公司旗下現擁有「森馬」和「巴拉巴拉」兩大在線品牌，森馬SEMIR商標註冊於1998年，巴拉巴拉BALABALA商標註冊於2003年。森馬集團依靠有效整合社會優勢資源，放棄傳統的「大而全，小而全」的建廠模式，把耗資最大的生產和銷售環節外包，將資金專注於附加值更高的品牌塑造和產品設計上。在上游，森馬通過「虛擬生產」的方式整合了200餘家定牌加工規模廠家，建立起了年產系列休閒服3000多萬件（套）的強大生產能力；在下游，採用特許經營的模式，在全國29個省、市、自治區培育發展了3000多家專賣店，銷售額從1997年的3000餘萬元攀升至2007年40億元，迅速提升了森馬企業的專業度和社會影響力。2007年銷售額40億元，實現稅收1.6億元，品牌宣傳投入經費1億元。目前，森馬通過「虛擬經營」的方式整合了200餘家定牌加工規模廠家，在全國培育發展了3000多家專賣店，森馬已迅速成為中國休閒服裝品牌中的一匹黑馬。
「企業家的內涵就是有社會責任感。」邱光和在致富思源時，努力肩負起一份社會責任，追求與社會的和諧發展。迄今為止，森馬已為社會提供就業崗位3萬多個；多年來，邱光和還一直資助著浙江甌海、永嘉、泰順等地70多名失學兒童；為西部增添綠色營造「溫州林」、救災扶貧、慈善捐款等公益事業，先後捐資1000餘萬元，獻上了森馬人的片片愛心。
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