 放大圖片
■綠源集團董事長倪捷與夫人胡繼紅在「風雲浙商」頒獎典禮上合影留念，倪捷先生獲得了2005年度「十大風雲浙商」。
「謝天、謝地、謝人」這是浙江綠源集團董事長倪捷在綠源集團成立十年慶典上的演講題目。這個善於言辭的大學教師在十多年間已經成為一名廣受關注的企業家；其在讀研究生期間就表現出的激進本色在十多年間演化成了一個為行業前景四處奔走的行業鬥士的堅韌特色；在這個被媒體稱作充滿爭吵的行業，倪捷恐怕是其中那個最活躍的分子，這樣的活躍來自於巧於辭令、來自於他充滿激情的行業檄文、來自於和一切不利於行業發展的地方政府、法令以及人物在各種場合、各種層面的正面交鋒。
正是在這個頗具行業領袖氣質的倪捷和他帶領的團隊的殫精竭慮之下，綠源集團成為了中國電動自行車行業的領軍企業，電動車行業成為了令世界矚目的少有的幾個中國特色行業。
綠源：「闖」出來的企業
1978年就考入中國科技大學的倪捷，在1986年研究生畢業後曾去浙江寧波大學工商經濟系任教4年。1989年，內心澎湃的創業衝動，讓他和妻子攜手辭職下海。倪捷遇到了浙江金信信託要成立「金信科技風險投資管理公司」的好機會。加盟這家公司之後，倪捷卯足勁搞起產品創新與新項目研究。
1996年，他注意到北京有色金屬研究院的一個新技術將動力電池裝載在三輪車上。倪捷隨意地說了一句，「要是能放在自行車上就好了。」後來，正是這一句「信口開河」，使得「金信科技」以項目組的形式開始了電動自行車的產業試驗。
電動自行車：「吵」出來的市場空間
從2002年北京市對電動自行車的封殺引發倪捷的拍案而起，到2003年將福州市工商局告上法庭，再到前幾年珠海等禁止電動車上路城市叫板，倪捷成了電動自行車行業的「意見領袖」。讓倪捷高興的是：「吵架」反而吵出了電動自行車的大市場。
2002年7月，北京市政府發佈通告，宣佈北京市不發展電動自行車行業，以後也不再給北京市的電動自行車上牌照，已經上牌照的電動自行車最遲可以使用到2006年元月為止。為此，倪捷憤然提筆寫了一篇《電動自行車可封殺不可罵殺》的萬言文章。沒想到，此文一出，就得到了中國自行車行業協會和中科院何祚庥院士的響應和認同。中國自行車行業協會緊急召開全國13家大型企業商議對策。與此同時，他還給時任北京市市長劉淇寫了一封二萬多字的長信。
倪捷的大聲呼籲，引來了業內人士的積極響應。眾多的電動自行車企業結成「反北京戰略聯盟」。而另一方面，在北京封殺電動自行車一年後，相繼有福建省福州市、浙江省溫州市、廣西壯族自治區南寧市、海南省海口市、廣東省珠海市等封殺電動自行車。倪捷憤而將侵權的福州市工商局告上法院，並一一與那些城市作「鬥爭」。
封殺聲越大，倪捷周圍的支持者也越多。電動自行車，也在這場鬥爭中越鬥越勇，市場越做越大。2003年，全國電動自行車的銷量突破400萬輛，較前一年增加210萬輛，2004年、2005年更是分別突破750萬輛、1000萬輛。而「綠源」也在這樣的鬥爭中打了翻身仗，不但走出了當初虧損的困局，還實現了2007年銷售量突破60萬輛，並在許多技術方面獲得行業領先地位。
電動汽車：「想」出來的產業前景
「電動自行車是電力交通的前級產品，在能源與環境兩方面，發展電動車都是比較好的，我有一個夢想，是從自行車到輕型電動車，最後生產電動汽車。」在2005年度風雲浙商的頒獎晚會上，倪捷發表了這樣的獲獎感言。
事實上，倪捷的思考是建立在全球石油資源告急的背景下的。重新尋找電力資源與交通的聯合已經成為目前人類的一大課題。
但是世界範圍內目前對電動車的嘗試似乎並不順利。美國前總統克林頓在1993年9月23日宣佈了新一代汽車合作計劃(PNGV)，決定每年用數十億美元來研究通往電動汽車的道路；到了2003年，總統布什宣佈純電動汽車計劃失敗，轉向新的混合動力汽車的計劃。同時，日本、法國等都在做這樣的努力，但都一一失敗了。在荷里活，2003年還舉辦了「電動汽車葬禮」。這系列的失敗到底是為什麼?
在查閱了大量資料和鑽研了大量技術問題之後，倪捷理出了這樣一些思路:根據通用公司的一個研究報告：電動汽車電池儲能的動力水平只相當於燃油汽車的2-3%。而發達國家的燃油汽車保有量是很高的。這使得動力上先天不足的電動汽車在這些國家不可能有市場！
而中國則不同。為什麼電動自行車在中國能夠逆流而上？就是因為有著巨大的消費群。而當電動自行車往前進一步，變成可以遮風擋雨的「電動馬車」和微型汽車，成為可以代步與運輸的城際交通工具，特別是在農村，會有很大的市場。這一點，恰恰是美國等發達國家所不具備的。
根據以上思考，倪捷判斷：全球真正的電動微型汽車的發源地將在中國誕生！「關鍵是要走循序漸進的道路。一開始，我們可以允許電動微型汽車的動力差一點，重要的是讓老百姓可以用起來。隨著技術的不斷提升，電機的功率可以從300瓦到1千瓦，到10千瓦；車速可以先跑40公里，再跑50公里、60公里。我相信，當一輛相當於摩托車價格、樣式美觀、低能耗的電動微型汽車開到農村百姓面前，會有很多人為之歡呼……」
信奉「偉大的消費力是生產力澎湃不竭的源泉」的倪捷為自己的產業思想而興奮。他開始在企業裡為電動微型汽車的產業化做著技術儲備。「美國人搞電動汽車的決心並不真實，動力並不大。而恰恰是我們不會為燃油汽車退出歷史舞台而悲哀。所以，我們，必將迎來電動微型汽車產業的春天！」
綠源的超越之道
「和我們幾乎同時起步，甚至比我們早起步的企業，現在能夠超越年銷售60萬輛的企業幾乎沒有。」說到這，倪捷顯得很自豪。
他分析說，綠源能夠成功超越固然有品牌的因素，但是關鍵還是來自於技術、管理、市場等三個方面的創新。
技術助推領先
在技術上，綠源始終不遺餘力，從首先提出可維護電池技術概念到持續地開發各種有效的維護修復技術，從推廣CPU運用於電動車系統，到發展慣性能量和勢能回收技術，從1998年發明安裝於中軸內的運動傳感器，到2005年發明特殊的助力節電模式，從1997年採用通軸式二級行星減速電機，到2004年全面推進採用程序控制的特殊無刷動力型電機（程序電機），從制動系統刷新改進的綠源制動王，到採用一體化磁性防盜系統的綠源防盜王等等。「每一個新技術的推出都讓綠源引領行業之先。」他說。
創新源自市場
他認為，綠源的技術創新來自於市場。而許多電動車企業的創新則來自於企業內部。於是就出現了企業要求消費者適應廠家的技術標準，而非企業根據市場的需求改進技術，這樣的後果是，消費者拋棄那些使用不便的產品。事實上，創新往往意味著否定自己，許多國際的知名企業正是因為缺乏否定自己而變得衰弱。而在綠源，倪捷一直在灌輸「對權威、規則尊重的同時，做規則的殺手」的思想。他希望綠源的創新能夠顛覆既有的規則，當然出發點是必須滿足消費者的需求。「保持技術創新和市場需求之間的平衡是綠源的原則。」他強調。
信息化改變管理模式
在由小到大之後，倪捷面臨著：「要不要在管理模式上作出改變」的抉擇？他的管理變革是從信息化入手。在他看來，管理效率的提高首先要更新工具。新工具的使用對企業來說可能意味著質的飛躍。而目前最好的最重要的工具就是信息化技術的應用。在自封為首席學習官之後，綠源由上而下開始了信息化的全面改造。「這樣的過程艱難得出乎意料，我們用了四年時間。」他說。對熱衷於在自己的博客上發表意見的倪捷或許不是問題，對於那些幾乎沒有摸過電腦的員工和只是用電腦進行報賬的經銷商來說，意味著工作方式的徹底轉變。最終，信息化網絡帶來了臆想的成效。不僅企業內部實現了快速的管理流程，而且整合了大量的經銷商和用戶的數據，這些對企業來說幾乎可以用無價之寶來形容。
真誠聚攏客戶
「我們對市場的創新體現在對市場的誠意上。」倪捷總結道。綠源和經銷商之間結成的不是傳統商業模式中的商業聯盟，而是一種品牌合作模式。他們的理念是「綠源是我們的，也是你們的。它最終體現為為消費者服務的統一符號」。在全國各地綠源採取了不同於其他企業的模式，不建立辦事處、分公司，而是走專賣道路，自建銷售渠道的類格力的模式。對待市場和消費者的反應，尤其是批評。綠源採取真誠面對的態度。在綠源的用戶論壇，倪捷告誡管理員，不能刪除消費者的投訴帖，要對投訴迅速作出反應。他自己經常上網和消費者在網絡上討論產品。「這樣的誠意來自於最初被我說動購買當時綠源簡陋產品的消費者的感激。在電動車還不成熟的時候，給予它大膽的支持，正是在他們不斷地提出意見和建議中，電動車才不斷成熟和發展。」倪捷感歎說。
|
放大圖片
