 放大圖片
——重研發淡化生產 分散擴張風險
「內地由於開放度和體制問題長期處於半封閉狀態，過去沒有碰到過經濟危機，更談不上切膚之感。自己1989年就去了國外，對經濟周期有切身體會。個人認為，此次危機對中國企業的影響還是比較淺顯的，而優質中國企業應該能夠挺得住，並藉機更深地融入國際社會。危機是一個學習和積累經驗的寶貴機會，它為中國企業家做了很多提醒，這對於企業的持續健康發展是非常有益。」身為香港上市企業奧普集團控股（0477）的董事長方傑(見圖)，對危機的看法別具一格。
保證現金流 款到發貨
由於歸國前就對經濟危機有過切身體驗，談起危機的應對，方傑顯得信心十足。鑒於奧普創業之初現金有限，而且在發展過程中始終沒有與銀行發生借貸行為，因此養成他對現金流管理超乎尋常的重視習慣。在此基礎上，奧普從創建開始，就一直堅持重研發、重渠道、重品牌、逐步淡化生產的國際化經營思路，這也成為應對危機的首要舉措。截至去年，奧普已累計獲得國家有效專利204項，其中發明專利有4項，所有產品的研發全部提前於市場銷售2年完成，以保持行業領先地位。而生產環節則通過外包實現風險轉移，截至去年，浴霸產品OEM的產量約為30%。
分散擴張風險，保證現金流是應對危機的另一主要措施，奧普沒有因為現金充足就盲目擴張和投資。奧普通過讓利給代理商來控制營銷風險，始終堅持款到發貨，從1993年創建至今，財務報表反映出75%的銷售收入是款到提貨的，只有25%的銷售才有40天左右的信用期，保證充足的現金流，分散財務壓力。為降低管理風險，奧普將13個分公司減少到6個，讓出市場交給代理商來做，也取得非常好的效果。
經濟低谷 購海外技術
奧普保持現金流是為企業的健康發展，同時也在等待經濟低谷的到來。現在這個時候應該把手中的現金變成優質資產，對於奧普來講就是趁這個機會購買國外同行領先的研發技術、知名品牌和營銷渠道。比如日本工業設計在亞洲一流，現在它的房價跌到70年代的水平，工資跌到80年代的水平。通過對日本大量上市公司的研究發現，2008年1月到年底很多公司市值跌去95%，這為買進優秀設計所提供絕佳的機會，何況對方的管理水平和專業精神都遠遠超過國人。方傑希望經過董事會同意後在這方面有所動作，並希望將此想法告訴更多的國內企業家。
關於中國企業趁危機收購國外有形資產乃至整個企業的做法，方傑表示不贊同。因為國外工業化的歷史已經超過150年，而國內只有30年都不到，一個管理水平低的人去管理一個水平高的公司，結果可想而知，對方根本就不服你。因此根本沒有必要買對方的有形資產，而是應該購買對方的品牌、渠道和技術。即使非要投資對方，也要從小股東做起，而不是一下子吃進，導致消化不良，最終拖垮自身。 ■本報駐浙江記者 王小兵
|
放大圖片
