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中國國家行政學院（香港）工商專業同學會 杜勁松
新年伊始，許多公司仍處在預算周期。筆者與友人聊天，三句話往往也不離預算這個主題。也令筆者回憶起過往曾親身聆聽過的通用集團前董事長兼首席執行官傑克．韋爾奇(Jack Welch)關於預算的一段妙評。
作為享譽全球的經營之神，傑克．韋爾奇以其直率、詼諧的風格抨擊：傳統的公司預算是一場關於「我們可以做多小(How little can we do?)」的博弈。他形象地描繪：在一間密不透風的會議室裡，銷售主管去面見首席執行官與財務總監。雙方面前擺著以往的財務報表。首席執行官與財務總監要求銷售主管完成一個指標，而銷售主管則盡其所能闡述不能完成這個指標的原因，並提出另外一個指標（當然低於前一指標）。雙方你來我往唇槍舌劍若干回合，最後取得一個折衷的數字。整個過程短則幾個小時、長則達數日甚至幾個星期、幾個月。
潛在客戶及市場不宜忽略
傑克．韋爾奇一針見血地指出，在這樣一個典型的傳統預算過程中，大家心中想的、嘴上說的全是數字，單調、枯燥的數字，而完全忽略了經營管理的戰略核心問題：我們的客戶、我們的市場！如果大家轉換理念，考慮我們的客戶、我們的市場，預算過程應該轉而討論「我們可以做多大(How big can we do?)」的前瞻性策劃(Visionary Planning)。在首席執行官、財務總監、銷售主管共同的願景下，大家討論其現有和潛在客戶/市場，演繹出若干經營指標，同時亦對所需的支援保障性措施(例如人力資源、資金保障等)提出需求。
在傳統的商業管理實踐中，預算和績效評估一直被視為最基礎和最重要的工具。股本回報率(ROE)、資產回報率(ROA)、風險加權的資本回報率(RAROC)等這些財務指標固不可少，但是無法取代商業管理的戰略性思維和戰略性績效評估。傑克．韋爾奇能夠跳出傳統桎梏，從而看到管理的精髓。他認為在戰略層次上，商業管理和績效評估最重要的是三個維度：首先是客戶滿意度，其次是員工滿意度，第三是現金流。因為客戶滿意度的提升自然帶來市場份額和收入的增長，而員工的滿意與忠誠則是生產力、創造力和優異品質的源泉。
從我們可以做多小，到我們可以做多大。一字之差，反映了傑克．韋爾奇企業管理哲學的精髓。結合筆者過去數十年的管理經歷，傑克．韋爾奇講述的這段小插曲，給筆者腦海留下深深的烙印。那次會議雖已過去數月，當時會場對這段評述的熱烈反應卻依然歷歷在目。
只根據利益行事必招致怨恨
寫到這裡，筆者想起《論語—裡仁》中的一段：子曰，放於利而行，多怨（譯文：孔子說，只根據利益來行事，會招致很多的怨恨）。公司經營管理固然需要賺錢。但是如果一切從賬本數字出發，又回到賬本數字(如同上述傳統的預算過程一樣)，忽略客戶和市場的需求，這樣的迷失一定會招致怨恨。對公司內部如此，對於企業公民及社會責任又何嘗不是如此？工商人士固然要在商言商，但是商業的本質一定不是預算數字和盈利金額。
下次如有機會，真想再請教傑克．韋爾奇：是否也讀過《論語》？
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