 放大圖片
■楊詩傑（右一）與楊文豪（中）、楊詩恒（左一）合照
──訪樂亞國際控股有限公司主席楊詩傑
樂亞國際控股有限公司楊詩傑主席在公司同事的眼中，是一位年青、務實、平易近人的老闆，「從車衣、染整到銷售的每一個環節，我都做過，所以我明白其中的辛苦與困難。」楊詩傑先生如此解釋。
從「紡二代」到「創一代」
公司的創立和發展，離不開從事紡織行業的父親的寶貴經驗。楊詩傑的父親楊文豪在50年代早期進入香港著名工業家周文軒的永南紡織廠，從當年稱為「工務長」（即現在的機械工程師）的職位做起，一生追隨一位老闆逾半個世紀。
廉租屋出世，不是「紅褲子」出身，但自小受到父親的耳濡目染，令楊詩傑對製衣業非常的親切和熟悉，有時去工廠看望父親，由此也了解學習了不少辦廠經驗。80年代末，在加拿大念書的時候，為了幫補家用，他和兄長楊詩恒從父親打工的工廠入了一些紡織品，兩兄弟一起在集市裡擺地攤售賣，第一日就賣出400多件，還未大學畢業的楊詩傑在擺地攤的小生意中正式入行。畢業後順理成章在加拿大成立了一間小的貿易公司，十年累積到第一桶金。
2000年，楊詩傑回港，其後和兄長一起創立了「樂亞集團」，首間廠房在惠州，之後又在江西贛州開辦第二廠房。最高峰之時公司有三千多員工，2014年10月樂亞國際控股有限公司成功上市。樂亞業務包括生產、貿易和零售，出口美國的針織羊絨成衣產品約佔中國對美外銷的一成半。Casimira已成為針織羊絨成衣市場的名牌之一。
「不銹鋼煙囪」的心態
90年代的香港工業式微，至2005年紡織品配額制度取消，給紡織業帶來巨大的震動。楊氏兄弟回港後，正面對挑戰，「當時有兩個選擇，一是做一間大批量生產的工廠，另一條路是做一間有特色的『精品工廠 』。」後配額時代，很多公司選擇以微薄的利潤大量生產，在楊詩傑看來，這種經營方式可一時獲得收益，但長遠導致行業的產能過剩，再三衡量後，樂亞決定定位為特色的精品工廠，生產高價的羊絨紡織品，並做了不少科研工作改善羊絨衫的製作，引入意大利等外國技術，以及打破傳統的界限。
楊詩傑解釋說，與其他公司的思維模式不同，除了織和縫外，還可通過改進後處理讓成品更好，從而找到市場定位。
他說起多年前前往意大利考察的經歷，當地一間紡織廠內的不銹鋼的煙囪，令他在公司經營上帶來新的啟示。因為內地的煙囪都是以生鐵製作的，楊詩傑開始意識到，這是一種做生意的心態，生鐵的煙囪只能用兩三年，一根不銹鋼的煙囪卻可以用十幾年，這一根煙囪，正體現了公司對其投資前景看得長遠。當時，他了解到當地紡織工人的月薪約2萬港幣，這令他非常驚訝，原來製造業未必會因為成本上升而毀滅，通過創新的工藝與技術製作出高質素的產品，當可令顧客認可和購買。意大利之行，也堅定了樂亞行「貴價、精品」工廠的方向。美國總統奧巴馬第一次就職典禮上，其太太和兩個女兒穿着的都是樂亞的產品，現在已放入博物館。
抓住「走出去」的機遇
談及今後的發展，楊詩傑表示，「香港有今日，紡織業功不可沒。我或者是任何同行由始至終，一直很想傳承和發展紡織業，沒得做是非常悲傷的。」近幾年香港的紡織業逐年萎縮，而多年以來，政府對於行業的支持不足。今日行業面臨「走出去」的機遇，大公司尚有財力、人力去走這條路，香港的中小企雖然有很好的的技術和管理經驗，但苦於不會營建基礎和資源調配，在「走出去」的道路上困難重重。
他坦言，中小企難以單打獨鬥，需要政府的支持令行業傳承下去，舉例南韓政府的政策及新加坡工業園也值得香港借鑒，「希望業界百花齊放，大有大做，中小企能夠找到專門的定位和市場，年青人在其中找到機遇和發展空間。」楊詩傑表示，「上市是樂亞的新階段，未來我想多些服務香港、服務業界，回饋這個令我成長的地方和行業。」■薇 揚
|
放大圖片
