[2000-11-08] 商貿人語:收購更需留住人才

　有不少公司為了迅速成長，常採取收購合併的方式壯大機構，如tom.com近期頻頻收購內地傳媒廣告的公司，微軟也曾經收購Quicken及Hotmail等服務，無非為了達致增值效果，期望經濟價值更相得益彰。但另一方面，合併的成奶騍v並不高，盈科收購了香港電訊之後，股價拾級而下。

　很多公司，在合併或收購之後，新管理層過於集中在釐訂新業務目標、削減成本，開發新產品及市場，而忽略了被收購公司內部優秀的人才。大約在一九九八年，曾經有一個網絡公司收購了另一個網絡，接收了一些用戶，提高市場佔有率，同時被收購的網絡原有一批資訊人才卻集體離職，這些人才當時是香港互聯網的先頭部隊，在業界的聲譽頗隆。這樣，收購公司可能是得了機構，但卻失去了知識經濟下最寶貴的人才。

　如何處理人才——特別是被收購者的人才？可分步驟逐一安排。首先預算一下管理人員對重整後的業務貢獻有多大，跟著要妥善溝通，否則，員工心中生疑，對前景感到不明確，自然頓生去意。不要忘記，愈有價值的員工，愈早會被人挖走。

　或者我們回顧歷史上的明君如何處理前朝降將。備受推崇的唐太宗管理方法是不計親疏，唯才是舉，其部下李靖、魏徵，都是敵人陣中的俊才。劉邦立國之初，分封它琣荓w不均，賞罰無定，人心不穩，後聽留侯張良之策，封平生最恨的雍齒為什方侯，於是群臣放下疑慮。

　現代經濟下的勞力市場當然更靈活變動，因此有人提出一種「重新招聘」的程序，即從形式上，把原來公司的所有員工解聘，然後由合併後的新公司按才能、資歷與新職位重新配對，重新聘請到相應的職務上。

　三軍未動，糧草先行，合理的待遇始終是留著賢才的不二法則。美國有些公司採用分段付出權益的方式，往往與業務目標或減省開支的指標掛鉤。最典型的時限為十八個月，以合約「縛著」管理人員，直至他們勝任後離職，才可以取得所有權益。

　著名管理顧問公司麥肯錫就為挑選人才定下幾個指導原則：

　1、新公司應充分發揮原有的優勢。

　2、不考慮年資或工作能力以外的因素。

　3、以行政總裁領導的小組解決可能出現的紛爭。

　4、不必硬性按原有公司人數的比例，安插相應數目的管理人員，一切唯才是問。

　5、優先選用內部人才，有必要則從外招聘。

　6、不合適的人員只好放棄，不應顧念人情，勉強安插到不恰當的位置。

　實際上，收購合併的方式有很多種，有時甚至涉及不相關行業之間的收購，因此理論上的東西只能作參考，管理是一種不斷求新的學問，也要接受實踐的檢驗！

王為文