11年雲銅締造發展「神話」

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　■經過十一年的發展，雲銅集團成為雲南省省屬國有企業的一面旗幟。

本報駐雲南記者 周亞明、錢林桃、原曉暉　本報供圖：雲銅集團宣傳部

　雲南銅工業的歷史很長，可以追溯到2000多年前的東漢時期。

　雲銅集團的歷史很短，成立至今僅僅11年。

　就是這短短的11年，雲銅集團卻締造了世界銅工業發展史上的「神話」，從一個默默無聞的普通企業，發展成為高踞中國銅業第2位、世界銅業第15位、中國企業500強第115位的知名企業。11年中，雲銅集團前進的腳步不但從未停歇，而且一直處在「加速度」狀態。回望這種「加速度」產生的奇跡，或許雲銅人自己都會感到吃驚。

一個集團的誕生

　雲銅集團成立於1996年4月25日，由原雲南冶煉廠、東川礦務局、易門礦務局、大姚銅礦、牟定銅礦合併組建而成。

　雲銅集團的成立，有著特殊的歷史背景。從某種程度上說，是一個政府行為，而不是企業自發行為。雖然從現在的效果來看，政府當時的決策是正確的，但在成立之初，這個由行政指令組合到一起的企業集團，並未很快形成合力，反而「家家有本難唸的經」，各自面臨一大堆矛盾和問題。

　雲銅集團董事長鄒韶祿將這些矛盾和問題歸納為三點：一是洞老山空，資源枯竭。「四礦」均為老國有企業，東川礦務局、易門礦務局成立於上世紀五十年代，大姚、牟定銅礦成立於上世紀七十年代，經過幾十年開採，均已成為晚期危機型礦山，資源豐度差，品位低，多數資源達不到經濟開採要求。二是技術裝備落後，環境污染重。雲南冶煉廠成立於上世紀五十年代，生產技術為傳統火法工藝，產能低，能耗高，污染大。「四礦」的生產裝備落後，效能十分低下；三是冗員多，負擔重。雲銅集團成立時有3.4萬名在職職工，3萬多名離退休職工。同時企業還辦有10多所中小學校，10多家醫院，多所公安派出所，社會負擔非常沉重。

　這些矛盾和問題的存在，大大降低了雲銅集團抵禦市場風險的能力。雪上加霜的是，從1996年開始，國際市場電銅和銅精礦價格一路狂跌，雲銅集團在內憂外患之下連連虧損，1998年虧損額高達1.5億元，成為全國有色系統和雲南省的虧損大戶。組建不到兩年的雲銅集團風雨飄搖，朝不保夕。

股份制改造帶來希望

　1998年，鄒韶祿受命於危難之間，出任雲銅集團董事長、總經理、黨委書記。在有色金屬行業工作了20多年的鄒韶祿對雲銅集團的「病根」看得很清楚，在於經濟結構、組織結構、產品結構、資本結構和勞動力結構都不合理，歸根到底是企業體制不合理，要想根除「頑疾」，必須從建立現代企業制度入手。

　早在1996年，鄒韶祿還在擔任中國有色昆明公司經理的時候，就開始籌劃將雲銅集團的優質資產——雲南冶煉廠改制上市。

　「當時我們歸中央管，上市指標在中央，可是中央有關部門不給我們，讓我們到省裡要指標。」鄒韶祿回憶說。

　當時的上市指標本來就是稀缺資源，何況是中央直屬企業到地方要指標，其難度可想而知。

　鄒韶祿帶領雲銅集團的一個專門小組整整跑了一年，曾累到病倒仍不休息，終於拿到了那個寶貴的指標。

　1998年4月，「雲南銅業」成功在深交所上市，上市募集到資金，為後來引進國外先進設備，進行大規模技術改造作了足夠的資金儲備，也為雲銅集團走出困境帶來了新的希望。

關閉破產輕裝上陣

　國有企業的關閉破產，是個誰提起來都頭痛的難題。「難就難在要妥善安置職工。因為我們是國有企業，不可能把職工推到社會不管。」鄒韶祿說。

　「但是不破產又沒有出路。不把沉重的歷史包袱甩掉，雲銅集團就會被拖垮，更不要談發展。」

　雲銅集團的破產，涉及到10餘家礦山企業、冶煉企業和商貿企業，2萬多名在職職工和3萬多名離退休職工。面對這個超級難題，雲銅集團管理層沒有退縮，而是在充分利用好國家破產政策的基礎上，千方百計維護職工利益，為職工尋找妥善的出路。

　「當時大家的思路很清晰，我們一方面關閉，一方面重組。通過重組盡量安排職工重新就業。」

　從1997年開始一直到今年，歷時10年，雲銅集團的關閉破產工作才基本完成，期間經歷的艱辛，決非局外人所能體會。

　在關閉破產的同時，雲銅集團還進行了「瘦身」行動，104個輔業小公司完成改制，國有資產平穩退出，企業所辦學校、醫院、公安等機構基本交由地方管理，3萬多名離退休人員的養老金全部實現社會化發放，大大減輕了企業的負擔。

　通過關閉破產和「瘦身」行動，雲銅集團甩掉包袱，輕裝上陣，展現出勃勃生機。數字是最好的說明。2000年，國際銅價跌至100多年來的最低點，而雲銅集團經受住了考驗，當年盈利4000多萬元，一舉摘掉了虧損的帽子，從此走上了發展的快車道。

科技創新脫胎換骨

　在雲銅發展史上，科技創新所起的作用絕對不容忽視。

　由於銅工業屬於原材料基礎行業，受計劃經濟體制影響較深，產品、工藝、技術標準曾經幾十年不變。落後的生產工藝和生產水平，不僅嚴重制約了雲銅集團的進一步發展，而且客觀上束縛了職工的思維，滋長了職工的惰性。

　從這個意義上來說，艾薩爐的引進是革命性的。從1998年開始籌劃引進、2002年建成投產的艾薩爐，不僅使雲銅的年冶煉能力大大提高，每年為雲銅新增利稅數億元，而且通過二次創新，形成了具有自主知識產權的「雲銅艾薩」技術。更為重要的是，通過艾薩爐技術的引進、消化、吸收，鍛煉了雲銅的職工隊伍，讓職工認識到先進科技帶來的超強生產力，徹底改變了雲銅職工的精神面貌。

　「艾薩爐的引進，使雲銅集團的工藝水平和職工素質有了質的飛躍，可以說發生了『脫胎換骨』的變化。現在艾薩爐已經成為雲銅集團的一張科技名片。」雲銅集團生產部主任王沖說。

　借助於科技進步，雲銅2002年電銅產量達到18.6萬噸，邁進中國銅業三強行列。

企業管理也要創新

　在最困難的1998年，雲銅集團與中南大學合作，創立並全面實施了預算化管理體系。

　可以說，預算化管理既是雲銅集團「向管理要效益」的主動訴求，也是形勢所迫。在銅價持續低迷的上世紀九十年代末，「開源」很困難，「節流」很必要。

預算化管理的推行，在雲銅集團上下展開了一場管理革命，企業生產成本大大下降。僅1999年，可比生產成本就比上年下降5.7%，節支達1.2億元。

　雲銅集團的人才激勵機制也很有新意。

　「企業的競爭實質是人才的競爭，我們公司不但對管理人才著重培養，對專業技術人員也很重視，給予的津貼是很高的。」鄒韶祿說。

　在雲銅集團，有不同級別的各種技術津貼和學歷津貼，不但科技人員可以拿到，普通工人如果業務精湛，同樣可以拿到技師或高級技師津貼。

　雲銅集團黨委副書記陳雲祥介紹，目前公司每年要發放技術津貼2000多萬元。省級學科帶頭人每月可以拿到5000元技術津貼，教授級高工3000元，高級技師800元。

　近年來，雲銅集團的發展速度甚至遠遠超過了雲銅人自己的預期。2000年制訂「十五」規劃時，他們提出了50億元銷售收入、4億元利稅的奮鬥目標。但到2005年底「十五」結束時，雲銅實現銷售收入152億元，超出原目標兩倍，實現利稅17億元，超出原目標3倍多。2005年，他們制訂的目標是到2010年銷售收入達到150億元，實際上在2006年，他們僅用半年時間就實現了這個目標。

　我們從雲銅集團得到的2007年最新數據是：總資產342億元，淨資產116億元，1—8月完成銷售收入251億元，利稅25億元。