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大學是向社會提供教育服務的機構。從這個意義上來說，大學和企業有很多共性。企業的發展必須有清晰的戰略，大學的發展也是如此。
波特提出了三種基本的競爭戰略。第一是成本領先戰略，它主要依靠追求規模經濟、專有技術和優惠的原材料等因素，以盡可能低的成本（低於行業平均水平以下）提供產品和服務，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。第二是差異化戰略，這種戰略依賴於基礎產品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價值，以它的一種或多種特質在產業內獨樹一幟。第三是目標集聚戰略，這種戰略著眼於在產業內的一個狹小空間做出選擇，即選擇產業內一種或一組細分市場，並量體裁衣為其服務而不是為其他細分市場服務。
北京作為世界消費排名前40位的城市，北京的民辦大學無法採用成本領先戰略，因此只能採用差異化戰略和目標聚焦戰略。北秘學院在過去6年多的時間裡取得了長足的進步，這應當歸功於其明晰的競爭戰略。北秘學院的戰略與波特的註解有著相當的契合。
2002年，北秘新的團隊接管學院時，學生人數只有200多名，學院深陷於債務之中，處於瀕臨破產的邊緣。新團隊對北秘的自身條件及當時民辦大學競爭格局進行了分析。我們認為，如果學校並不擁有全面市場的競爭優勢，應採取目標集聚戰略，即著眼於在產業內一個狹小空間做出選擇，對其目標市場進行戰略優化，致力於尋求其目標市場上的競爭優勢。在對某一局部區域取得領先地位後，再逐步向其他領域推進。
學院當時的處境非常困難，不僅面臨自身的問題，同時面臨教育政策的問題。當時北京市自考專業中沒有秘書專業，學歷文憑中有秘書專業，但北秘又不是學歷文憑試點學校。這樣的政策環境對我們堅持秘書專業立校是個嚴峻的挑戰。放棄秘書專業，北秘將別無特色，也很難選擇一條適合自己發展的道路。董事會決定堅持走以秘書專業立校之路，決定採取目標聚集的競爭戰略，即吃秘書這片草。作為一所大學，當時的北秘是弱小的，但作為中國唯一的秘書學院以及在秘書教育和培訓方面積累的無形資產，北秘在中國秘書界仍然具有相當的號召力。北秘曾經參與了勞動部的秘書資格證書及教育部的劍橋秘書證書的標準制定、教材編寫、題庫建設和師資培訓等工作，也曾輪訓過北京市政府各委辦局的3000多名秘書。這種戰略定位對於一個民辦大學來講應當是「獨特的，有利的」。
在具體戰略部署方面，北秘在前3年堅定地將發展規模作為學院的優先發展戰略。在2002年的招生計劃中，學院精簡了一些仍受市場歡迎但就業相對飽和的專業，其中包括法律專業和會計專業。學院專業設置以秘書專業為龍頭，將秘書專業細分為現代高等秘書專業、商務秘書專業、涉外秘書專業、行政秘書專業和IT秘書專業等。北秘學院在秘書界的號召力很適合做短訓市場，考慮到學院的人力和物力配置，董事會決定暫緩進入短訓市場，將全部的資源集中在學歷教育的招生和教學方面。也就是說，北秘「在競爭中做出取捨，其實質就是選擇不做哪些事情」。北秘放棄了許多「熱門專業」，放棄了短訓市場誘人的利潤，最終實現了辦學規模穩定快速的增長。截止到2005年9月，北秘的在校生人數已經達到4000人，按計劃完成了學院的優先發展戰略。
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