 放大圖片
■2007年8月，雷士照明與GE簽署戰略合作協議。
十一年來，在照明行業平均增長速度為20%的情形下，雷士仿似三級跳以年均行業三倍的速度增長，被業界譽為「雷士速度」。然而，雷士快速擴張的行程亦非一帆風順，在初創時期就花錢買過教訓。在佛山的某個展覽會上，吳長江認識了一個燈源供應商，對方自稱來自江蘇，擁有復旦大學的技術，產品質量能與飛利浦媲美。於是，吳長江決定找這家燈源供應商做配套，未曾料到，燈具發出後就有顧客反映：用不到兩個月就壞了。
視質量為生命的吳長江當機立斷，作出震驚公司上下的決定——召回全部問題產品。「這次收回產品直接損失達200多萬元。有職工提出把雷士商標抹去後再銷售，但我斷然否決了」。200多萬元的代價，這對剛起步的雷士來說，無異於大石壓頂，此舉讓雷士元氣大傷。但是，吳長江的置之死地而後生無疑是明智的，由此形成的「召回制」為雷士贏得了市場信譽，訂單紛至沓來，「那年年底的銷售額達到了7000萬元。」
其實，除以「質」服人外，強勢的渠道控制能力亦是創造「雷士速度」的神來之筆。為了展示統一的形象，雷士首創國內照明行業品牌專賣店的銷售模式。當達到一定規模後，雷士又大刀闊斧對渠道進行變革，將專賣店的運營權和管理權下放給當地最大的經銷商（運營中心）。這個傷筋動骨的過程，成功地將雷士的管理壓力分散給了運營中心。同時，運營中心由於獲得更大的市場權力和更多的管理補貼，積極性大增。
如今，遍佈全國各地的36個運營中心支撐起了雷士帝國，吳長江對經銷商很放心。他說，「我用心去對待我的經銷商，我把他們當作是我的弟兄、夥伴。100塊錢的利潤，我讓經銷商拿60塊，我拿40塊。結果怎麼樣？有源源不斷的40塊湧進雷士。正應了那句俗話，「吃虧就是佔便宜。」雷士吃了「20塊錢」的虧，佔了「全國照明行業第一品牌」的大「便宜」。
|
放大圖片
