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■紅塔集團在行業中較早地走出了從原料抓起、提高產品質量的路子。 郭建林 攝
長期以來，中國煙草行業存在結構分散、市場分割、集中度低等弊端，到2001年，全國該行業工業產業分散在除了青海、西藏外的100多家工廠，中國仍有工業企業143家，生產品牌1049個。由於資源配置較為分散，在這些企業和品牌中，真正有競爭力的大企業和大品牌很少，2001年生產規模超過500億支的企業只有4家，沒有一個品牌超過500億支，超過250億支的品牌也僅有3個。當時的現狀是「工商一家，產、賣一家」。2002年，中國整個行業開始醞釀新的改革舉措，嘗試從體制和機制上進行一輪新的變革。此輪改革圍繞「深化改革、推動重組、走向聯合、共同發展」的行業主要任務，以工商分開為突破口，以企業重組整合為主要特徵，實現省內資源的優化配置。
從2003年開始，中國煙草在「大企業、大市場、大品牌」戰略的指導下，逐漸將發展的重心轉移到以品牌為中心的道路上來，通過聯合重組、培育重點骨幹品牌等一系列舉措，進一步合理配置生產資源，為品牌做大做強提供足夠的資源計劃和市場空間。國家局提出，爭取通過3年左右完成企業組織結構調整任務，把工業企業調整到30至50家，品牌調整到100個左右，培養出幾個幾百萬箱生產規模的企業，幾個幾百萬箱的名優品牌。
2003年，紅塔集團適時提出並全力實施「以主業為主，提質創新，增強企業核心競爭力」的發展戰略，強化市場意識；將市場作為「第一車間」，深化改革，夯實基礎；確立「山高人為峰」企業核心理念，企業的核心競爭力不斷增強。在一系列改革創新的推動下，同年集團產、銷、效同步增長，止住了持續下滑的不利局勢，企業呈現初步恢復性增長的良好勢頭，對紅塔此後的發展具有重要戰略意義及深遠歷史意義。
2004年，國家局確定了兩年品牌整合與扶持目標：2005年品牌壓縮到200個，培育6個百萬箱以上品牌，20個50萬箱品牌；2006年壓縮到150個，培育3個150萬箱品牌，8個100萬箱品牌，力爭一個200萬箱品牌。紅塔集團按照「大企業、大品牌、大市場」戰略要求，進一步推進聯合重組，理順了與楚雄、大理廠的關係，第三輪技術改造紮實推進，制度化管理體系初步建立，品牌的信譽度、美譽度和市場競爭力得以恢復，產、銷增長，結構提升，成本下降，效益增加，呈現「三升一降」的良好發展態勢，集團省內三廠形成年計劃生產量254萬箱。
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