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■蘇寧電器寧海路老店門口。
熟悉蘇寧歷史的人都知道，張近東及其團隊經營蘇寧的過程實際上就是一個不斷創新的過程。從1990年蘇寧成立，避開熱門的家電，專營當時尚屬冷門的空調，到1996年毅然捨棄業已成熟的家電批發，開始了空調專業連鎖零售之路，1999年實現從單一空調業務轉向綜合電器零售，再到此次蘇寧提出未來十年，將目標瞄準世界級企業，其創新思維一直貫徹始終。
記 者：縱觀蘇寧的發展過程，蘇寧相比同業總能「快」那麼一步，你是如何做到？
高瞻遠矚 提倡企業責任
張近東：應該是基於企業管理者站在企業的平台，站在「巨人」的肩膀，可能有這個優勢，所以才能看得遠點想得多點。我們可以給企業指引方向，當然企業在發展過程中也是一個不斷學習的過程，要不斷學習，我們團隊在創業開始就有了這個習慣。
比如，我們最初提出企業發展方向，還是價值觀的問題，就是我們建立企業目的是為了什麼，就是我們說的社會、企業、員工價值共享，這不是哪一個個人做的，是企業發展的根本。
我們在給企業規劃時必須要更前瞻性的看問題。事實上，在一些問題上有前瞻性，既艱難又複雜，複雜是看似很多小的問題慢慢積累，簡單就是大的框架，是否真正圍繞企業發展去思考去研究去學習。
記 者：蘇寧未來十年提出科技轉型以及加快海外佈局也是這種創新精神的延續？
科技轉型 打造國產品牌
張近東：「科技蘇寧」，源於蘇寧發展的內在需要。蘇寧是零售企業，也是一個技術企業，未來要轉型，過去我們沒有意識到，事實上零售企業對人才要求很高，蘇寧逾十萬員工，人才跨度很大，各種人才都有，涵蓋很多，要有個理念和方式。
我們提出轉型變革，也不完全是針對家電行業，而是對中國整個流通領域，是站在一個國家的高度，站在一個民族的高度，這是種使命和責任。中國13億人，如果我們消費市場被外資控制，就好比我們咽喉被別人掌握，風險巨大。所以說，在競爭中要完全超越自我。當有了這個超越，企業發展的理念，競爭理念、價值理念都會發生根本的變化，就會比同業獲得差異性的競爭力。
記 者：近幾年來，中國企業大舉海外併購，虧損多於盈利，輿論對此極不看好，為什麼蘇寧還要提出在2014年進軍東南亞，從2016年開始進軍歐美市場，到2020年最終實現海外市場15%的總營業收入佔比？
港日試水 及早佈局海外
張近東：進軍海外市場是一個戰略的問題，我覺得從企業發展的需要，中國加入WTO，對中國企業來說，也應該走出去，這是個機會，是發展空間的問題。「出海」是早晚的一步棋，中國市場一定要好好做，但也一定不能等中國市場完全飽和時再「出海」。
同時這對蘇寧又是一個民族情結的問題，蘇寧作為民族企業，有義務有責任，為中國企業在海外發展開拓新的天地，這方面鮮有成功案例，蘇寧願意借助國家的平台發展，這種發展過程是漸進的，這也是蘇寧的風格。
從現在蘇寧「走出去」的情形看，蘇寧還是在「試水」，我們收購日本Laox，就是在學習，學習後消化了再拿出去。至於香港，就是一個跳板，我們以香港為「橋頭堡」，在演練，在練兵，在培育。2010年是磨合階段，未來3到5年，蘇寧希望佔據香港行業第一位置，然後再是東南亞，再進軍歐美。
記 者：佈局海外絕非只是去當地開一個店，真正佔領海外市場面臨最大問題是什麼？
張近東：國內企業「走出去」面臨很大的問題就是沒有國際化人才，因為不懂人家的市場遊戲規則，國際化蘇寧是清晰的。要有國際化視野，要有國際化管理人才，不管你是中國人，還是外國人，都可以為我們所用，前提是必須認同蘇寧的企業文化，這是很重要的。
記 者：溫總理去年視察蘇寧，並勉勵蘇寧「超過沃爾瑪」，這是否意味著蘇寧不僅僅專注家電領域，而向百貨行業進軍？
溫總鼓勵 進軍百貨零售
張近東：溫總理說「信心比黃金更重要」，溫總理的鼓勵對我們是莫大的鼓舞，我們國家的市場比美國大，孕育出世界級的大型零售企業是必然的。事實上，前段時間我去美國沃頓商學院演講，他們定義蘇寧就是「中國的沃爾瑪」。我始終堅信：中國的經濟總量會超過美國，蘇寧也會實現線上線下並進，成為世界級零售企業。
記 者：蘇寧去年重啟股權激勵受益員工多達248名，外界稱你為最會製造「千萬富翁」的慷慨老闆，但你同時又是非常嚴厲的老闆，你自己怎麼看？
股權攏才 分工管理明確
張近東：這不矛盾，嚴厲是肯定的，慷慨要看怎麼看。我欣賞也提倡做事業經理人，不喜歡職業經理人，我的就是我們團隊的，企業發展要兼顧到員工的發展，沒有員工沒有人才沒有團隊，也就沒有企業的發展，企業最終要靠人。同樣，企業也要回報社會，如果沒有社會，沒有國家的經濟發展，哪有企業的發展，這是一致的。
就我個人而言，在蘇寧從來分工明確，很多我可以不分管，但在整個管理體系，從來未出現過任何環節的真空，這是非常重要的，可以說很多我不管，但不代表我不知道。
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