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■浙江物產的船舶供應鏈集成服務。
香港文匯報訊 「看家本領」過硬是浙江物產集團的成功之道。胡江潮笑著說，「我們的『看家本領』正是很多同行此前不看好的流通主業。我們的成功之道是解決了國企發展的動力和活力問題。在法人治理結構上，我們實行了董事長和總經理分設，並且三年一換屆，還對董事長、總經理的角色定位進行了界定：董事長抓戰略、謀全局、精治理、覓項目、講文化；總經理強執行、善經營、會管理、資產好、職業化。在這麼大的一個企業，各執職能非常重要。」
高薪留人 管理層能上能下
他還記得，2004年2月，在時任國務院副總理吳儀主持召開的「流通企業改革與發展座談會」上，他說旗下一個總經理年薪250萬元，吳儀問他怎麼這麼高，他說浙江是民營經濟大省，如果不給這個薪水人才就會流失。「只要業績好，我們企業中層骨幹的薪水可以比集團高管高，我們管理層，能上也能下。這些管理文化已在物產集團形成了制度。」
人力資源是最活躍的要素，「人才的投入是企業制勝的關鍵，尤其是在核心競爭力的權衡上，人才因素必不可少。在對人才的優撫工作要做全面，這其中包括基金、住房、醫療、心理諮詢、網絡諮詢等。」胡江潮說。「我們的分配制度，換屆制度是機動的、合理的，是經營機制的運作中走出了市場機制需求的國有企業的分類路子。」
主業經營佔總規模逾96%
92年的雙軌制，由計劃向市場經濟轉換，在全國是領先的，而這一步領先是由市場來發現價值。「我們用EVA（經濟附加值、Economic Value Added）等方式來解決好我們的激勵辦法，EVA就是資金成本完全市場化的考核，集團中層骨幹的員工，只要幹得好，年薪可以超過集團高管。同時我們把激勵機制惠及全體員工，一項項落實到實處，解決員工住房問題，以及更為重要的薪酬增量結構分配等問題。」
良好的分配激勵機制激發了物產的活力，浙江物產經營的汽車、煤炭、炸藥等主要經營品種的實物銷售量約佔浙江全年消費量（汽車上牌量）的16%、18.7%和90%以上，主業經營規模始終佔總規模的96%以上。也正是這個「看家本領」，10年間年年迅猛增長的主業，最終將浙江物產推向了世界的舞台。
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