■讀書共和國出版集團社長郭重興 尉瑋 攝不少人說出版已進入「冰河期」，台灣讀書共和國出版集團卻憑藉着獨特的經營方針及對編輯的重視和培養而多年來保持活力，自2002年創建以來，現旗下擁有39家出版社，迄今出版超過8,000種書目，印刷量超過2,700萬冊。兩度當選「年度出版風雲人物」的該集團社長郭重興相信，出版集團應以編輯為本，互相分享經營理念與願景，旗下每家出版社都應自主去拚，才能打造出版共和國，讓出版業永續經營。■文、攝：香港文匯報記者 尉瑋
郭重興於2004年、2016年先後兩度獲得台灣金石堂「年度出版風雲人物」稱號，2017年更獲得台灣出版最高榮譽金鼎獎最佳貢獻獎。36歲投身出版業，曾參與組建城邦出版，52歲再次創業建立讀書共和國，郭重興不懼市場壓力戮力求新，近年來再大刀闊斧開拓版圖，着力發展本土化和多元化的出版。聊起出版，他微笑着說：「這很有意思，很妙，永遠和人有關。」
郭重興出身迪化街世家，祖父和外祖父都曾是當地知名的富商。他似乎繼承了家族經營生意的天分，也遺傳了父親熱愛文學的因子。早年考上台大森林系，馬上就拿下書卷獎，之後又先後就讀政大和台大的哲學系。畢業後，曾嘗試與朋友一起做生意，後又到紐約求學。
求學中途，因父親病危，郭重興回到台灣，之後決定留下工作。正好牛頓出版社在招人，他便去應徵。「當時寫招『研究編輯』，我以為，這麼好啊，還能去讀書做研究。」經過相當麻煩的考試過程，他順利被錄取，後來和老闆處熟了聊起才知道，這個招聘名號原是老闆「騙人的一招」，藉來吸引人才。「說明這招有效喔。」他笑着說。
理解出版的經營精神
36歲才加入出版業，近30年來郭重興從外圍走入中心，不斷發掘這行業的可能性，「慢慢讓我被吸進去了」。他回憶剛入行時的台灣出版業，大概處在所謂的第一階段。當時許多讀書人憑着一股熱情開出版社，如由文人經營、被稱為「五小」的五間文學出版社--洪範、爾雅、大地、九歌、純文學，都正處於成熟發展期，經營有成；現在大家所熟知的幾間大出版社，如遠流、天下文化、時報等也先後成形。「但下一階段要做什麼？大家都不知道。」郭重興說，「為什麼覺得台灣（出版）不夠好？因為整個台灣對出版的經營精神沒有那麼理解。我後來認識很多大陸的出版社，他們認為編輯是組稿，有很多主動性，包括做什麼書，找什麼作者；這種主動性在台灣卻不明顯。第一因為很多作家自己寫東西，也出書，也找自己認識的作家來出書，編輯只是他的執行工具；另外很多出版社就是做翻譯書，對台灣社會怎樣也根本沒有感覺，作家在哪裡也不知道。」
出版界因為依賴翻譯出版而走上「世界轉譯中心」之路，無法深入本土生活，編創出反映本土文化的書籍，直到今日也一直是郭重興所憂慮的問題。早年在牛頓，他也因為英文好而被分配去處理版權相關的工作，在和外國出版社接觸的過程中，他想得更多的卻是到底是什麼情景讓外國出版社可以編出這樣的書。相比之下，「編輯的創意、老闆的理念，在台灣看不到。台灣很多的出版現狀是老闆非常優秀，但是他的優秀就到他這裡，好像沒有一個永續經營的。當老闆也是一流的編輯時，他的理念決定出版社的口味和風格，這不算錯，問題是他是否能將他的理念和技術和他的夥伴分享。」
「分享」，郭重興在訪問中多次提到這個詞。這也許是他於2002年再次創業組建出版集團時，將名字取為「讀書共和國」的原因之一。主權在民，以編輯為本，互相分享經營理念與願景，旗下每家出版社都做自己的主人、全力去拚。得益於這種開放的理念，集團旗下現有39間出版社、1間雜誌社，2016年新書量超過800種。
尋找台灣本土話題
在牛頓，郭重興做版權，也組織工具書編輯部。他曾談下英國DK出版社工具書的中文獨家代理合約，但當時的牛頓因經營困境無法支持，他便籌措資金自己成立了貓頭鷹出版社，後來與詹宏志、陳雨航、蘇拾平等人創建城邦集團，這是後話。
談下DK後，他又將DK轉介進內地，這本書為他創造出許多的機會，也打開了整個局面。「可是一樣的，英國人可以編出這樣的書，台灣編不出來。」
「我個人喜歡知識、閱讀，做工具書要閱讀很多的東西，讓我對這個工作感興趣。我自己大量使用工具書，百科、字典對我很重要。在那個時候，沒有網路，工具書是非常根本、非常嚴肅的事情。可惜呢，我們的工具書也是翻譯的，編不出來，出版社沒有這樣的規劃，也沒有這樣的人才。只有漢聲出版社有，編了小百科。」
這種遺憾存在心中，一直醞釀發酵，直到2000年前後，讀書共和國旗下的遠足文化終於發力，規劃編撰「台灣地理百科」系列叢書，用8年的時間推出共100本！投入如此大的人力物力，並前所未有地深入挖掘本地文化、歷史、地理、生活的脈絡，在出版市場不景氣、眾人皆追着翻譯外國暢銷小說跑的年代，無疑顯示出十足的魄力與決心。「我的方針是，以書養書，化整為零。意思就是，把一個不曉得長得怎麼樣的大百科分割成一個個細緻的部分，來分別攻克。出了前面的六本，拿着這六本的回收再往下做。整個過程，需要和很多特別的團隊合作。」
好編輯一定也要懂經營
郭重興被稱為「最敢給」的社長，哪怕大環境經濟不景氣，他也敢逆市而為，撥出資金讓編輯施展拳腳。讀書共和國多年來堅持「以編輯為本」的方針，集團提供印務、發行、企劃等支持，各編輯主管則發揮自己所長，組建自己的編輯隊伍，發展到現在，旗下各出版社風格迥異，橫跨人文、社科、藝術等多個領域，曾打造出包括《追風箏的孩子》、《不存在的女兒》、《偷書賊》、《二十一世紀資本論》等在內的多本暢銷書。
「我覺得訓練一個編輯最好的方式，就是師傅帶着他，最重要是身教。」郭重興說。為了支持出版社培養新編輯，集團推行「新鮮人」制度，由集團出資，按3到5年時間培養編輯的預期，鼓勵主管發掘新人。「同樣的，在培養經營者編輯的時候，也有很多的制度，讓他有成就的話可以和我們分享成果。分享很重要，經營者可以分享成果，編輯主管也可以利用公司給他的優越條件去願意用心訓練新人。當然失敗的也很多，有些新人來了，很快又走了，或是被別的公司搶走。成本並不低。」
在郭重興看來，好的編輯必須同時也要是好的經營者，除了做出好的書籍，還要懂得如何將書精確地推到目標讀者的面前。所謂的編輯理想與經營現實之間，並不存在絕對必然的矛盾。「行外的人多少有些誤解我們這個行業。他們對編輯的理想性和市場的現實性間的關係有某種想像。但是對我來說，所謂一個好的編輯根本不存在這個問題。你首先要問的是，一個編輯的所謂理想性到底是什麼？編輯的理想性是他可以做書，是對他的讀者有用。有用不是對一個人有用，一定是對某種群眾有用。剩下的問題是，他能不能把這個事情落實好，就是他的書，能不能恰好讓這些人真的覺得有用，包括書的品質、內容的選擇，還有他如何做企畫、行銷、業務，讓這群人知道這本書在哪裡。當然，我們集團有業務和企畫在這邊，但是編輯自己也要有企畫的概念。如果這些概念具足，這種衝突和矛盾就沒有想像中那麼嚴重。我們現在幾家相對成功的出版社，有些人非常考慮書能不能賣；有些人是知道這很重要，同時他也有辦法或者盡量想辦法把它賣好。把書賣得好，這個角色不能沒有。如果不兼具這個角色，這個人就只是很基層的編輯，還是徒弟。」
他也認為，僅從銷售的數字、表面上讀者的口味去做出版決策，意義不大。「我們也有通路的分析。比如這種書佔它的50%，這種書佔6%。可是，50%的書有多少人在做？6%的書也許沒有什麼人在做。還是要從編輯出發，你擅長做什麼你對什麼有熱情？不用去管哪種書好賣。要知道，好賣的書種裡面也有很多書是不能賣的，而6%裡面也有暢銷書。如果說到整個台灣的閱讀趨勢，現在蠻明顯的就是，讀者對本土題材、生活歷史這一類的書有一種渴望。但同時你也要做得對呀，做不對，書還是不能賣。」
郭重興所在意的，不是哪種書好賣，而是同類別的書中能做得比別人好，並找到自己的目標讀者。當年離開城邦再創業時，他曾說過，出版是十分人文的產業，必須建立在出版者個人價值觀、倫理觀和對真理的執着之上，這些比較抽象的概念無法用數字或經營績效來衡量。讀書共和國一直在經營考量和人文關懷間尋找平衡，尊重每個編輯的思維特性和視野，這也許正是其成功之道。