■布芮尼．布朗。 天下雜誌提供編按：職場上的年輕人都是「草莓族」嗎？是什麼讓你覺得他們不夠勇敢？而什麼又是真正的勇敢？我們總希望自己有主導力，好像把自己武裝得滴水不漏就是強者。曾寫出《脆弱的力量》的暢銷書作家布芮尼．布朗，花費二十年時間研究勇氣、脆弱、自卑和同理心，發現能承認自己的脆弱、卸下盔甲的人，才能同理他人，建立真正的連結、結合各方力量讓自己更強大，幫助我們解決在工作、家庭、婚姻、教養、人際上的難題。勇敢，不需要完美。勇敢，也不是天生的人格特質，而是有方法、有步驟可以學習的能力。在最新力作《召喚勇氣》中，布芮尼將20年研究成果及各界領導人實證整理成勇氣指導手冊，教大家覺察情緒衝擊、不逃避尖銳對話、從心同理創造真實的主導力，領導自己或團隊開創更多可能。本版節選書中片段以饗讀者。■文：布芮尼．布朗 節選自《召喚勇氣》（天下雜誌出版，2020年1月）
從高處向下跳之前，必須先學會如何平安落地。在正式跳傘前，要花很多時間練習從階梯向下跳，學習怎麼做才能在落地時不受傷。我沒有親自試過，但看過別人練習。同樣的道理也適用於領導力，假如不先協助領導者學會硬着陸，我們就不該期待他們鼓起勇氣，冒可能失敗的風險。
領導力相關研究中最令人意外的一項發現是，要教會領導者如何在失敗後爬起來，或是如何保有韌性、最佳的時間點是什麼時候。領導者和高階主管教練通常是在挫敗後，才召集眾人，教導他們如何愈挫愈勇。然而，這就像是讓第一次跳傘的人先掉到地面，再教他着陸的技巧。
研究顯示，在培養勇氣課程中學習過跌倒後如何站起來的人，比較願意鼓起勇氣採取行動，因為他們知道重新站起來的方法。欠缺那些技巧會使我們裹足不前。另外，在人們跌倒後才教他們爬起，難度也會提高許多。
因此，我們選擇在人們失敗前先教他們怎麼跌倒、怎麼失敗。在我們公司，已將「如何跌倒」納入新進員工訓練的勇氣培養課程中。我們用這種方式告訴新進員工，「我們期待你做個勇敢的人，那代表你應該做好跌倒的心理準備。不必擔心，我們已經做好計劃了。」
接納脆弱 學習成長
千禧世代佔了美國勞動力的35％（已成為主力世代），因此教導人們如何把失敗視為學習成長的機會，就更顯重要了。我在大學教了二十年的書，我觀察到某些學生的韌性和復原力變差，而另一些學生遭受創傷的機會則變多了。
正如我兒子的校長所說，「許多家長從直升機父母變成了割草機父母。我們不再為孩子做好準備，踏上未知的旅程，而是幫孩子準備好現成的路。」這絕對不是在培養孩子的勇氣。
另一方面，我們必須在普遍存在的暴力環境中養育孩子。我們的孩子被迫面對被邊緣化的社群、尖酸刻薄的社群媒體環境，以及每個月的校園槍擊事件演習。
現在的年輕人有些被過度保護，有些則沒有受到該有的保護；有些因為完美主義和太在意別人的看法而不知所措，有些則發現封閉自己和穿上盔甲可以讓身心比較有安全感。
我們似乎辜負了下一代，也不難理解，許多職場年輕人為何缺乏自信、與脆弱共處的能力。
千禧世代佔了我們公司員工的48％，若納入實習生，比例就高達56％。他們之間的差異很大，但我同時察覺到，這個群體有些共同特點，包括好奇、懷抱希望、永遠在學習、格外能體會世間的苦難，以及急着想採取行動改善這個情況。
這個年輕世代面臨的難題是，如何擁有多一點的耐心，以及明白要促成有意義的改變是需要花時間的。因此，我們這些大人的工作是幫助他們獲得可拓展視野的人生經驗。根據我與千禧世代和Z世代相處的經驗，我發現他們願意接納脆弱，而且很努力學習，渴望得到將勇氣化為行動的能力。
我本身是典型的X世代，但我也渴望得到那種能力。我想，每個人都是吧。不過我確實認為，我們這代有些人在成長過程中從長輩那裡學到了那些能力，卻沒有在下一代面前以身作則，或是把那些能力傳承下去。
歸根究底，假如不懂重新站起來的方法，我們就不願意冒險。假如我們勇敢的時間夠多，一定會跌倒。研究參與者中最有韌性的人，總能在失望或跌倒後重新站起來，而且愈挫愈勇。他們之所以能夠如此，靠的是我所謂的「學習重新站起來」的過程，這個過程包含面對、溝通和革新三部分。
面對、溝通和革新
「面對」其實是個很單純的概念：意識到自己的情緒被某個東西勾住了，並對這個情況感到好奇。挑戰在於，很少人在成長過程中學過如何探索自己的情緒。不論是失敗、同事在我們背後說閒話、開會時溝通不順，還是因為被指派做比別人更多的工作而忿忿不平。
我們只知道情緒被某個東西勾住了，但從來沒有人教我們：慢下來，深呼吸，對於發生的事情感到好奇。我們的反應是，立刻拿出盔甲。多數人的反應是壓抑自己、忽視感受，或是把情緒發洩在別人身上（衝進廚房準備開戰），奮起者則是好奇自己的內心發生了什麼變化。他們會深入挖掘，弄清楚感受，以及為何會有這些感受。有點像是說話前先三思，但在這裡你要做的是在爆炸或逃避前先去感受情緒。
如果「面對」是關於如何走進痛苦的故事，那麼「溝通」就是關於我們如何與這些故事奮戰並成為主導者。
首先，請認清一個普遍的事實：在欠缺客觀資料的情況下，我們會開始編故事。這是人的天性。創造意義是人的本能，當我們開始糾結，反射動作往往是把發生的事情兜成一個合理的故事，讓大腦知道該採取哪些最佳自保手段。
這種情況在我們公司裡每天上演百次。我們公司裡滿地都是人們因為無法取得充足資訊而編造的故事。假如你曾經帶領團隊推動變革，就能明白糟糕的故事可能浪費多少時間、金錢、精力和士氣。是的，我們全都是陰謀論者，不斷用自己的恐懼和不安全感填滿資訊缺口，構成我們的故事。
在充滿變動和混亂的工作環境中，每個人一天到晚都在寫爛初稿。假如你能營造一個有勇氣的文化，並盡可能把所有的事實告訴大家，當你無法分享所有的事情時，你會讓他們知道，你已經盡最大限度分享資訊了。只要你獲得最新資訊並被授權，你一定會向大家公佈最新資訊。開誠佈公是良善的。公開透明絕對可以減少編故事和陰謀論的產生。
我一直相信，在這個充滿了批評、憤世嫉俗和危言聳聽的世界，革新指的是卸下盔甲、與脆弱共處、走自己的路、以開放的心胸信任他人，以及學習奮起，重拾自身故事和人生的主導權。這雖然很困難，但非常值得。