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文：陳科科
Pixar
一家動畫工廠在香港搞展覽，會成為熱話，就因為對方是 Pixar。
Pixar25周年展，首站竟然選在香港（還要是在中國味濃的沙田文化博物館，不是被LV寵幸過的藝術館），想像不來的得寵，再附加選址品味（你想跟星光大道遊客齊齊擁擠嗎？我可不想）。
他們1986年成立，到了1995年才有第一套上戲院的全3D動畫電影《Toy Story》—就在上畫前一年，從Lucas那邊買Pixar回來的Steve Jobs，雖然看中他們的電腦繪圖能力，卻無助於他轉賣高端電腦的事業，年年虧損，於是正準備將這家工作室賣出去，接洽的公司包括宿敵Microsoft—然後《Toy Story》大收旺場，靠自力救回一切，其他也是後話。
Pixar從此被奉為創作界的神話，當中最又愛又恨的要算是迪士尼。Pixar的異軍突起打破迪士尼壟斷動畫的局面，他們長年的夢想童話顯得老態龍鍾，要一條龍地先上電影再無限量製作影帶影碟、將創作出來的人物利用至殘的銷售模式，亦為Pixar所不齒（本來，《Toy Story 3》是直出影碟的狗尾續貂作，如今，卻問鼎奧斯卡的最佳電影—不是最佳動畫，是Best Motion Picture！），只負責發行卻獲得50%的電影版權外加接續製作的決策力，更將迪士尼推入暴斂的國度，Pixar相對得以站於道德高地。所以後來的傳奇，就是迪士尼進行收購卻反被入主，Pixar主腦John Lasseter及老闆Steve Jobs堂堂步進老朽的體制內作主。
當然這些都不是港人會關注的。就算近年Pixar被追捧，都是因為拜倒於其創意，不少本地公司自稱以Pixar為目標（或者口號），或未必做到人家企業文化的刊點部分。《Harvard Business Review》曾經有篇文章叫《How Pixar Fosters Collective Creativity》，講述的就是他們如何看待創意，其中一項相信本土以至大多亞洲公司都未必確實做到的，是他們的風險管理。當我們吹噓風險管理是政治人物必讀一課，然後羅列大量政要如何扭轉敗局，Pixar卻說風險管理不是如此被動，而是對任何敗亡毀滅做足心理準備，不是事後在隱瞞不了才急急補鑊。要創意，企業就要預計、甚至任由危機發生，只要自己事前想清楚如何補救，而非臨危自亂。
任由風險發生，這不是尋常公司接受得來。在製作《Toy Story 2》時他們遇上一個很爛的劇本，修修補補也不能成局。最終，決定推倒重來，停下手頭上的工作，全公司耗費上四五年時間去重新打造一部電影。本地公司會跟你說發神經，這不合經濟效益—但你可以因為減少創作時間，而拍出一部全球票房達五億美元的電影嗎？我們時時問如何在香港激發創意，以為搞幾個講座、批核幾筆撥款就可以，但明明創意就是在最基層、最基層的地方激發，Pixar的導演遇難題會跟其他導演研究，沒有辦公室的爾虞我詐，真心相信討論的美好。又正如蘋果公司iPod的經典轉盤操控，不是來自總設計師Jonathan Ive，不是來自「教主」Steve Jobs，不是來自任何設計旗手，而是來自一個讀管理出身的人的無意想法。若果沒有認真汲取眾人意念的寬容機制，倒不如不要扮搞創意，專心繼承二百年前淘金熱的血統，繼續掘金吧。
Pixar十一套電影，我自行套入現況：《Toy Story》講我們回歸後如何接納一個新領導層當中不無傷感；《Bug's Life》講反抗各式各樣的霸權；《Wall．E》講我們的瘋狂消費已達無物不搶的地步；《Finding Nemo》講50後與80後的衝突調和；《The Incredibles》講家庭暴力（你看幾個異能人的破壞力……）不及關愛；《Ratatouille》講我們歧視新移民就如歧視煮到大餐的老鼠；《Cars》講高速發展中我們損失了甚麼；《Monster, Inc》講我們渴望有核能以外的代替能源；《Up》講我們有間擺脫黃金地段高地價的飛天屋，多好。
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