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■重慶機電舉行拓展訓練
重慶機電完備的人才「選、育、用、留、備、退」體系及配套制度，規範了人才管理，為用人育才提供了制度保障。
「選」—「海納百川」選人機制的建立，體現了重慶機電高層博大的胸懷。謝華駿先生要求公司上下「要眼睛向外，廣納人才」；余剛先生提出「要不拘一格選用人才，要突破傳統的選人標準和條件，創新制度和方式引進人才」。按照這些要求，公司制定了高層次人才獎勵辦法，拓寬選人渠道，積極引進成熟人才和海外人才；探索人才資本租賃機制，不求所有，但求所用，以院士專家工作站、博士後工作站、國家級和市級技術中心為平台，採取組建各類專家組參與企業決策等方式，實現高層次人才柔性引進；變傳統的「慧眼識珠」為「賽馬識駿」，積極營造內部人才脫穎而出的環境條件。僅2011年，重慶機電通過剛性及柔性引進相結合的方式，共引進各類高層次人才600餘名；通過「賽馬」，一批英才走上關鍵崗位。
「育」—「企才共贏」的育才機制，為員工個人能力素質的提升創造了良好條件。按照謝華駿先生「眼睛向內，整合資源，創新機制，多層次、多渠道培養高素質優秀人才，讓員工隨企業共同成長」的要求，重慶機電將人才的培養與企業發展戰略及員工個人發展需求有機結合，將公司對員工素質提升的要求與員工個人成長的願望有機結合，使育才和成才成為企業和員工的共同需要。公司積極搭建人才培訓體系，設立培訓引導基金，拓寬培訓渠道，創新培訓方式，採取以重大工程項目、重點技術項目為平台，培養領軍型、專家型、技能型人才；與高校合作定制化培養急需人才；提升員工整體素質，把「外培」與「內訓」、「實戰培養」與「學習培訓」結合起來，促進員工與企業共同成長。2011年，重慶機電先後選送6名高級管理人員研讀EMBA，60名財務管理人員參加「高級財務管理培訓」，19名企業技術骨幹研讀校企合辦的工程碩士班，88人參加英語強化培訓。全年有2萬餘人次參加了各類培訓，投入培訓費用上千萬元。
「用」—謝華駿先生要求公司在人才使用上「要有愛才之心、容才之量、用才之能，要善於發現能人、敢於使用強人、勇於起用新人，在用好人才上下功夫」。重慶機電建立了「才盡其用」的用才機制，把品德、知識、能力和業績作為衡量人才的主要標準，不惟學歷、資歷，不拘一格使用人才；創新子公司高管考核評價機制，將事後考核與過程控制結合，將經營者利益與企業長遠利益結合，強化激勵與約束機制的雙重效用；探索制定針對不同類別人才的差異化薪酬分配體系，實施經營者年薪制度，專業技術人員課題研發提成，專利獎勵、分成等激勵制度，將員工收入與其創造的價值、承擔的責任和風險結合起來，實現「量才賦值」；建立合理有序的人才流動機制，開通內部人才流動通道，為員工提供「適才適用」的平台。公司科學的用才機制，極大地調動了各類人才的積極性。
「留」—建立有利於「拴心留人」的聚才機制，感情、待遇、文化和事業留人取得良好效果。重慶機電建立了高層次人才溝通機制，通過管理層與高層次人才的溝通交流，實現感情聚才—2011年，子公司一名技術骨幹提出離開企業，企業多次做工作未果。余剛先生得知後，親自和其溝通，向其坦陳公司的發展前景以及對人才的求賢若渴，對他的實際困難給與關心和幫助。這名員工被余剛先生的真誠所打動，選擇繼續留在企業；重慶機電鼓勵子公司引進高層次人才，對因引進人才造成的工資總額超標予以額外追加，因引進人才產生的費用予以適當補貼，公司制定的創新獎勵辦法、專利獎勵指導意見等制度，突破傳統分配體系，實施差異化薪酬分配，提高高層次人才薪酬競爭力，確保以了「相對優厚的待遇聚才」；重慶機電以共同價值觀和願景激勵人才，將精神激勵與物質激勵有機結合，對認同並努力踐行公司文化、為公司作出突出貢獻的員工給予獎勵，實現了以文化和職業精神聚才；重慶機電不斷拓展業務領域與發展空間，以宏大的事業留人聚才。一批立志為裝備製造業作出貢獻的各路英才聚集重慶機電，推動了企業的發展。
「備」—建立完善「人才輩出」的備才機制。結合公司發展戰略，重慶機電制定了人才儲備規劃，創新後備人才培養和管理方式，加大對後備人才的儲備、培養力度，促進後備人才不斷成長。目前後備人才庫入庫管理500餘人，通過培養鍛煉，他們將成為重慶機電未來發展的強大後備力量。
「退」—建立完善「優進劣退」的人才淘汰機制。通過完善制度，保證考核不合格員工或違紀員工能依法實施正向淘汰；通過完善子公司經營班子考核評價標準及方式，提供企業經營管理人員的退出通道；應用「鯰魚效應」，激勵暫時不適應公司發展要求的員工。在重慶機電，不進則退，慢進也退已經成為員工的共識。
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