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■東北製藥的製劑業務是公司業績扭虧的關鍵。圖為東北製藥製劑生產線 東北製藥供圖
振興東北老工業 深改直面「硬骨頭」
香港文匯報訊（記者 吳雪帆、于珈琳 瀋陽報道）近日，習近平總書記對東北振興作出重要批示，指出遼寧遇到的困難和問題，東北地區其他省也存在，而解決歸根究底要靠深化改革。在東北工業重鎮遼寧省瀋陽市，一批功勳赫赫的「老國企」在市場經濟轉軌中歷經沉浮，以內部深化改革直面改革「硬骨頭」。中國傳統製藥四大家族之一的東北製藥集團（東藥）董事長魏海軍在接受本報記者專訪時直言，國有企業的機制不一定是不對的，但必須成為市場多元化的一分子，東藥的改革就是堅持集團利益最大化，回歸企業屬性，複雜的事情簡單化。機構精簡、人員精幹--大道至簡是東藥改革成功的關鍵。
「一年前，誰都不會想到一年後實現盈利反轉。東藥多少年沒有銀行老闆來了，現在也都來了。」魏海軍感慨，就連向來「嫌貧愛富」的銀行和金融業人士也紛紛主動上門，一年間，集團資產負債率從79%降至68%。特別在近年股市低迷的大背景下，東北製藥在今年初就成功實現溢價增發，並於今年3月徹底實現扭虧為盈，股市表現升勢強勁。
架構重組 打造特色運營模式
「我剛上任時，沒想點幾把火，只是不想迴避問題。」2013年初春，魏海軍在東北製藥履新，彼時，這個擁有68年歷史、被譽為中國化學製藥工業的搖籃的老字號國企已連續虧損40個月，管理僵化鬆懈、幹部員工大量冗餘、與市場脫軌、效率低下......老國企的通病俯拾即是。魏海軍在一片唱衰聲中，執掌企業一年即實現徹底盈利469萬元（人民幣，下同），「整整一年，我們的曲線很漂亮！」
「鐵腕」治理讓「精簡」過程迅速：不到3個月，集團的管理部門從38個精簡為9個，集團30多項業務歸併為17個作戰單元，其「一把手」從70多個縮減為22個並實行全員競聘，撤掉集團高管在子公司的所有兼職並推行法人治理模式......魏海軍在履新伊始的工作日記中記錄的企業6大方面21個問題從機構精簡、人員精幹開始，走入「突出問題導向，堅持市場法則」的改革深水區。
在對老東北製藥管理部門、生產部門和營銷部門重新梳理和再造後，東北製藥以市場為導向的機構改革成果顯著；全新組建的集團研究院以市場為導向推動優勢創新，在空白領域形成獨特的壟斷優勢。1年多時間，東北製藥便形成了「營銷牽動、生產保障、科技支撐、管理服務」四位一體的特色運營模式，一批重點原料藥成本、質量指標重回國際領先水平，為公司整體扭虧提供了有力支撐。
指標化管理 信息化提升效率
魏海軍毫不諱言企業曾經在業務流程、人員責任上的問題和漏洞，「更嚴重的，生產單元為了多得獎金，把全年的費用拖到年底集中進賬，造成公司經營常常是『上半年百花齊放，下半年白雪皚皚』。」從一系列經營數據失真、效益觀念差等現象入手，魏海軍開始了管理體繫上的頂層設計--實施全過程預算管理。
首先，「一把手」個人薪酬與年度業績掛鈎。按照商業計劃確定的經營目標，由「一把手」主動承接指標並嚴格考核，全面完成即年薪可100%兌現，完成90%只能拿到50%，85%以下則只拿基本工資，年底自己摘帽下崗。「對公司中高管，我們就是『畫餅充飢』，嚴格核定崗位價值。」
伴隨管理的提升，全集團對信息化要求的迫在眉睫。「不能手拿彈弓，跟拿獵槍的競爭者一起去打獵！」魏海軍很快意識到「流動辦公室」的重要性，在公司沒有任何智能化系統的情況下，去年7月東藥不惜重金同時推出了BPM業務流程系統、ERP財務運營一體化系統和HR人力資源管理系統三大信息化平台，建立起了高效管控的管理模式和管理手段。目前，通過對企業上千條流程的梳理及提升，已實現無紙化辦公，一部手機就是一個流動的辦公室。隨着三大平台的逐步規範和穩步運行，東藥的管理水平已經迅速躍升至行業前列，管理效率提高了70%，每年可省3,000萬元。
對於新一輪東北振興戰略下國企改革的思考，魏海軍並不止步於東藥的成功經驗。他建言，國有企業應繼續深化企業間合資合作，推進新一輪戰略重組；堅持市場化取向，遵從行業發展規律，繼續深化企業內部勞動人事、用工分配等各項制度改革；探索實施經營團隊和業務骨幹持股，真正把關鍵人利益與企業長遠發展捆綁在一起。
抓緊市場這個「靈魂導師」，東北製藥的藍圖清晰而新穎。魏海軍透露已與一大型電商合推支持平台，增加在新一輪業態競爭中商業板塊的盈利。未來五年，東北製藥將向實現經營規模100億元，公司市值100億元的「雙百億」目標邁進，打造國內一流、國際領先的大型醫藥企業集團。
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