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——專訪中國建材集團董事長宋志平
8年前，這是一家以新型牆體材料為主業的名不見經傳的國企，如今它是資產達1,535億的新央企；5年前旗下水泥企業寥寥無幾，如今是擁有2.2億噸水泥產能的世界第一大水泥企業；是什麼動因推動了中國建築材料集團有限公司跨越式發展？又是怎樣的誘惑促使337家不同體制的企業義無反顧地加盟央企的航母艦隊？靠「游擊戰」打天下的眾多民企老闆，為何甘願轉身變成職業經理人，為央企老總「招安」？
中國建材集團這家特別央企的董事長宋志平在接受香港文匯報專訪時道出了秘訣：那就是用融合的文化、資本運營和聯合重組的途徑、「央企市營」的運營模式，最終實現國企民企共贏發展。 ■香港文匯報記者 秦占國、羅洪嘯 北京報道
身為「老建材」，宋志平談起近幾年建材業的亂象不無惋惜地說：「中國是建材生產第一大國，可是多年來這個行業的狀況卻是『大而不強』，產能過剩、企業非常分散、集中度低、市場競爭無序，特別是佔建材業七成GDP的水泥行業。在2007年集團組建南方水泥時，浙江等地區幾百家水泥廠打價格戰，1噸水泥的價格從400多塊錢降到200塊錢以下，出現整體性虧損，行業急待整合。」
讓眾多「小舢板」變身航母
正當浙江水泥企業互相廝殺時，宋志平決定在中國建材集團「一両」水泥都沒有的東南區域推進南方水泥聯合重組，結束行業混戰。經過三年的努力，南方水泥聯合重組了近150家企業，水泥產能達1.2億噸，帶動了區域企業、效益和可持續發展能力快速提升，使所在區域水泥產業走出惡性競爭的迷局。
為讓眾多「小舢板」融合後真正變為航空母艦，宋志平開創性地提出了「央企市營」的新運營模式。這就是通過市場化方式實現央企控股的多元化股份制；建立國資委推行的外部董事佔多數的規範的董事會運行機制；實施職業經理人制度，董事與經理人通過社會化、市場化方式選拔；在用人用工和分配機制上與市場接軌，做到幹部能上能下、職工能進能出；企業經營也完全按照市場規律運作。
「五化」管理避免低效運轉
在具體管理上，為了避免因為企業規模擴大而帶來的低效運轉，宋志平推行一套「五化」管理模式，開展治理規範化、職能層級化、業務平台化、管理數字化、文化一體化管理，實施精確管控。他分析，企業主要容易亂在兩點，一個是行權亂，形不成領導核心，政出多頭，不能令行禁止；二是投資亂，投資決策不能高度集中，層層都有投資權，母公司在投資，子公司也在投資，企業層級非常多，這就容易造成無序成長和大而不強。在中國建材集團，子公司只管利潤，工廠只管成本，總部只管投資、不直接參與經營，這樣就管住了投資，理順了行權。而除總部外，各二級企業實施專業化分工，做水泥的只做水泥，做玻璃的只做玻璃，「踢足球的不能打籃球」，從而使公司內部實現專業化。
宋志平說：「正是因為按照『央企市營』的新模式運營，中國建材集團在充分競爭的建材領域裡獲得了快速成長，集團淨資產回報率達到20%以上。」數據顯示，「十一五」期間，中國建材集團總資產從202億元增至1,458億元，利潤從5億元增至76億元，成為成長速度最快的央企。
「十二五」力拓新能源材料
談及「十二五」的戰略佈局，宋志平透露，接下來中國建材集團仍將大力推動水泥、玻璃這些傳統建材行業的聯合重組、結構調整和節能減排，大力發展新型建材、新型房屋和新能源材料。他強調，在水泥行業的重組上，中國建材集團立足解決行業系統問題，不包打天下，而是秉承三分天下的思想，實現區域整合，與行業夥伴共同發展。同時，像風力發電葉片、太陽能光伏玻璃這些新興產業，中國建材集團希望通過集成創新等方式來做大做強。預計到2015年中國建材集團將實現營業收入2,500億元，實現利潤總額200億元，成為具有國際競爭力的世界一流建材企業。
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