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■恭王府大戲樓熱鬧非凡
二十年前，恭王府花園剛剛對外開放的時候，只是文化部總務司下屬的一個處級單位，每年只靠文化部撥付的幾十萬元經費補助過日子，門票收入一年也不過10多萬元，財政不獨立，連日常辦公支出和幹部職工工資都不能保證，缺乏最基本的生存條件。這期間，職工隊伍極不穩定，有許多職工調離或停薪留職自謀出路。2003年3月，為加強對恭王府的領導和管理，文化部決定成立恭王府管理中心，並升格為文化部直屬的司局級事業單位。
然而，2003年的「非典」事件給旅遊業帶來極大影響和衝擊，恭王府閉園停業數月，期間收入為零，生存問題成為當時恭王府的頭等大事。
「非典」結束後，恭王府領導班子為調動全體職工積極性、解決事業單位幹不幹一樣的狀況，開發旅遊市場、增加收入，進行了綜合改革，緊緊圍繞經營工作，實行了職工貢獻和經濟效益掛鉤的補貼、績效和獎勵制度，極大地調動了全體職工的積極性，職工節假日基本不休息，全體到一線加班，全力服務於旅遊和經營工作。
靈活有效的激勵機制極大地調動了恭王府全體職工的積極性和創造性：開放時間從原來的8時30分提前到7時30分，逢節假日6時即全員到崗，晚間經常加班到22時；全體員工大力推廣系列遊，奔走於各旅行社之間，努力增加恭王府人氣；組織專業人員大力開發旅遊商品，增加服務；全體職工不分崗位，一切工作均圍繞經營進行。這一機制充分發揮了國有資產不同的資源稟賦和功能，全方位、多形式地發展了恭王府的事業和產業。使全體職工在同一個時空條件下，以不同的身份、在不同的崗位、不同的角色做不同的工作，最大限度地發揮着自身的積極性和創造性，取得了巨大的社會效益和經濟效益。
隨着幹部職工積極性的提高，各經營管理部門開發的服務項目和文化產品也逐步增加，尤其是「系列旅遊服務」項目一經推出，就為恭王府帶來大量的中外遊客。過去，恭王府門前是冷冷清清、門可羅雀，現在幾乎天天是車水馬龍，遊客接踵而至。
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