鄭碩懷 貝恩公司全球合夥人、大中華區零售業務主席
過去10年裡，中國零售市場經歷了3個主要轉折點。第一是從「夫妻老婆店」升級到更具規模、計劃性的大型連鎖超市；第二是電子商務的崛起，人們開始熱衷線上購物，大型連鎖超市增長逐步放緩；第三可以說是新零售的出現。
新零售的崛起，互聯網巨頭和資本的湧入，帶來的是各種各樣的新零售業態。零售戰場也逐漸從線上轉至線下，菜場、生鮮店、百貨，都漸漸成為兵家必爭之地。有人會問，幾年過去了，新零售還新嗎？我認為，新零售的「新」實際上還未被完全挖掘。
盈利三大挑戰
經過幾年的發展，新零售已經初具規模，但是在盈利方面依然挑戰重重，主要原因包括但不限於以下三個方面：
1. 線下門店屬於重資產運營模式。盈利分單店贏利和規模贏利，對於新零售而言，除非有強大的資金支撐，否則遍地開店是比較危險的策略。過去一家傳統超市平均花費兩年左右時間才能實現盈利，新零售的回本周期也很可能不會少於2年。
2. 盈利需要達到一定規模。大賣場的競爭格局多以區域為主，新零售的擴張也很可能遵循這一規律。在進入新區域市場時，線下零售門店需要建立相應的供應鏈、物流、倉儲等配套體系，成本較高，因此只有在門店數量具有一定規模時，才有可能降低門店的平均成本，從而實現盈利。
3. 經營模式和思維的差異，導致傳統零售在轉向新零售時需要更多的時間。不同於傳統大賣場按消費者的需求程度和更新頻次來確定商品擺放的位置，一些新零售超市將門店分成前場和後場，前場銷售商品，後場服務線上用戶。他們更希望消費者進入店舖後，對店舖的品質有足夠的信心，然後從網絡上訂購大部分產品。
轉型勢遇壁壘
傳統零售在向新零售轉型時，資本、規模和經營思維等方面均會產生一定壁壘。此時快速擴張將給企業帶來很大風險，經營好線下門店才是明智之舉。
新零售如何才能經營好自己的門店呢？與大賣場等傳統渠道相比，新零售業態的最大特點是通過配送服務為消費者帶來便利的購物體驗。然而，隨着越來越多的傳統大賣場與電商合作，配送已逐漸成為基本的服務形態之一。因此，零售商需要重新思考自己的優勢。
貝恩認為，新零售的「新」應體現在利用數字化和科技作出更好的決定，提高傳統零售的運營效率。用數據百分百標準化零售流程，才是新零售真正要解決的問題。例如，傳統零售一般花費約5%-10%人力來更換商品價碼表，約20%-30%人力管理線下庫存，約30%人力在收銀環節，這些理論上都能夠實現數字化。
四建議助發展
此外，不論是傳統零售還是新零售，滿足消費者需求這一核心是永恒不變的。新零售能為消費者增添多少附加價值，帶來什麼樣的體驗，是零售商們在戰略和運營上需要充分思考的問題。綜上，對想要在中國零售市場取得成功的企業來說，貝恩提出以下四大建議：
1. 加強品類選項、品類組合的能力。線上O2O利用數據對消費者的洞察比其他傳統零售商更具優勢。新零售應充分利用後台大數據進行客戶洞察，制定出更具個性化、更適合特定商圈消費者的品類組合，從而更好地滿足消費者需求。
2. 加強線下門店運營的能力。商品組合只是一種計劃，最終執行還是發生在線下門店。通過數據優化門店的執行，簡化門店的運營，將零售流程充分標準化，從而提升準確率和效率，也是新零售真正區別於傳統零售的優勢之一。
3. 開店頻次的計劃性策略。零售業態需要有一定的體量才能產生規模優勢。在新零售的增長計劃中，如何策略性地進行鋪墊，對於盈利是非常重要的。如果某個城市的消費者可以看到20-30家甚至100家店屬於同一個品牌，這種知名度對促銷力度、品牌效應以及供應商信心都會有很大促進作用。
4. 加強人才培養。在電商平台，一個新的商品上線，所有客戶都可以同時看到商品變化的信息，但在線下，這個過程則複雜得多。對於成熟的人才而言，每一家門店的運營、管控和執行力都有很多學問，是他們多年經驗積累的結果。一位優秀的門店店長能夠讓門店的銷售額提升20-30%。因此，零售商們需要在這方面投入更多的精力。■題為編者所擬。本版文章，為作者之個人意見，不代表本報立場。