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【翠袖乾坤】日產的戈恩年代

2018-11-27

伍淑賢

上周最「爆」的企業新聞,是日產前董事長戈恩(Carlos Ghosn)在日本被捕並遭董事局極速「炒魷」的消息。

戈恩是歐亞兩洲汽車業殿堂人物,自上世紀九十年代末先後把雷諾和日產兩家老牌車廠轉虧為盈,更締結了雷諾、日產和三菱的日法聯盟,實踐了你中有我、我中有你的傳奇。

然而廿年的台前功績,也意味茪雃~的幕後積怨,加上戈恩的神級權力,必有人想起而反之。今次出事,^面原因是日產發現戈恩少報收入和挪用公司資產,但路人皆見應是內部宮廷政變。有一說法是日產不滿本身對聯盟的盈利貢獻最大,但持有雷諾的股權卻少。暫時聯盟三方仍說合作不受影響,但軸心巨人已倒下,聯盟前景難看好。

戈恩曾在二零零二年一月份《哈佛商業評論》撰文談把日產起死回生的心得,題為《Saving the Business Without Losing the Company》,講他如何在短短兩年,將日產由一九九九年的五十七億美元淨虧損,扭轉為二零零一年的十九億美元純利,營運利潤率由百分之一點四升至百分之六點二,而汽車業務的淨負債更由一百一十二億美元大幅減至六十七億。

戈恩出名是Le Cost Killer,節流殺手是也,大幅裁員自不在話下,其他如解決產能過剩、改以員工表現而非論資排輩為擢升準則、出售日產在數百個日本企業的四十億美元無謂投資等,都立竿見影。不過單搞節流並不能使業務增長,真正重要的是他能及時改革公司營運、推出新車款和擦亮日產品牌。

文章最有趣的是他談到作為「外人」,即非日產人又非日本人,卻要在極短時間內進行根本變革,又要守護企業的身份和維持員工尊嚴,就像一級方程式賽車:要高速馳騁,車手得不停加速、剎車、加速、剎車,意思要使業務增長(加速),並同步削減成本(剎車),二者必須巧妙平衡。他還成立了九個「跨功能小組」,落實財務、研發、生產、營銷和人事等變革,頗為自豪。

可惜,人往往可共患難而不可共安樂。霽月難逢,彩雲易散,戈恩年代終於落幕。

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