伍淑賢
上周最「爆」的企業新聞，是日產前董事長戈恩（Carlos Ghosn）在日本被捕並遭董事局極速「炒魷」的消息。
戈恩是歐亞兩洲汽車業殿堂人物，自上世紀九十年代末先後把雷諾和日產兩家老牌車廠轉虧為盈，更締結了雷諾、日產和三菱的日法聯盟，實踐了你中有我、我中有你的傳奇。
然而廿年的台前功績，也意味着廿年的幕後積怨，加上戈恩的神級權力，必有人想起而反之。今次出事，枱面原因是日產發現戈恩少報收入和挪用公司資產，但路人皆見應是內部宮廷政變。有一說法是日產不滿本身對聯盟的盈利貢獻最大，但持有雷諾的股權卻少。暫時聯盟三方仍說合作不受影響，但軸心巨人已倒下，聯盟前景難看好。
戈恩曾在二零零二年一月份《哈佛商業評論》撰文談把日產起死回生的心得，題為《Saving the Business Without Losing the Company》，講他如何在短短兩年，將日產由一九九九年的五十七億美元淨虧損，扭轉為二零零一年的十九億美元純利，營運利潤率由百分之一點四升至百分之六點二，而汽車業務的淨負債更由一百一十二億美元大幅減至六十七億。
戈恩出名是Le Cost Killer，節流殺手是也，大幅裁員自不在話下，其他如解決產能過剩、改以員工表現而非論資排輩為擢升準則、出售日產在數百個日本企業的四十億美元無謂投資等，都立竿見影。不過單搞節流並不能使業務增長，真正重要的是他能及時改革公司營運、推出新車款和擦亮日產品牌。
文章最有趣的是他談到作為「外人」，即非日產人又非日本人，卻要在極短時間內進行根本變革，又要守護企業的身份和維持員工尊嚴，就像一級方程式賽車：要高速馳騁，車手得不停加速、剎車、加速、剎車，意思要使業務增長（加速），並同步削減成本（剎車），二者必須巧妙平衡。他還成立了九個「跨功能小組」，落實財務、研發、生產、營銷和人事等變革，頗為自豪。
可惜，人往往可共患難而不可共安樂。霽月難逢，彩雲易散，戈恩年代終於落幕。